12.11.2025
12.11.2025
Актуальность исследования обусловлена необходимостью поиска инструментов повышения эффективности привлечения, мотивации и удержания сотрудников, а особенно молодых специалистов, в условиях недостатка ресурсов на рынке труда, рекордно низкого уровня безработицы, большого навеса вакансий. Объект исследования – бренд работодателя как фактор выбора работы. Предмет изучения – наиболее привлекательные атрибуты бренда работодателя как фактора выбора работы молодыми специалистами. Методами исследования выступают: синтез, сравнение, систематизация, обобщение, анализ научных публикаций. Целью работы является выявление наиболее привлекательных атрибутов бренда работодателя как фактора выбора работы молодыми сотрудниками. В ходе исследования авторы получили следующие результаты: на основе обзора ряда исследований, посвященных проблеме поколений и концепциям привлекательности бренда работодателя, были выделены и систематизированы полученные различия поколений в предпочтениях элементов бренда работодателя. Авторы делают вывод, что корректное управление брендом работодателя и умелое позиционирование своих сильных сторон для определенной целевой аудитории может стать одним из конкурентных преимуществ и повлиять на показатели найма, оттока и текучести.
В современном мире компании стремятся достичь своих ключевых бизнес-целей. Безусловно, они могут варьироваться в зависимости от отрасли, направления развития компании, товаров или услуг, которые они предоставляют, но определенный актив, который помогает в достижении данных целей и является неотъемлемой частью любой компании у всех один – человеческие ресурсы. Возникает вопрос о том, как наиболее эффективно взаимодействовать с данным видом ресурсов, как привлекать, мотивировать, удерживать, чтобы сформировать талантливую команду, готовую трудиться для достижения поставленных целей. Параллельно с этим, компании понимают, что их конкуренты задаются тем же вопросом, в результате чего возникает некоторая борьба между ними за желаемые кадры уже на первом этапе – ознакомление соискателя с возможным будущим работодателем через некоторый привлекательный образ, который специально создается компанией и отчасти формируется стихийно. Речь идет о бренде работодателя.
В 2024 г. на рынке труда наблюдался дефицит рабочей силы, в особенности он касался квалифицированных сотрудников, вследствие чего возникло обострение конкуренции за человеческие ресурсы (по данным SuperJob – 85% опрошенных компаний заявляли о кадровом голоде, а конкурс на вакансию снизился сразу на треть (-34%) за последний год). К основным характеристикам рынка труда на данный момент можно отнести рекордно низкий уровень безработицы, большой навес вакансий, увеличение показателей текучести [1], все это свидетельствует о недостатке трудовых ресурсов и, по мнению автора, может стать одной из ключевых проблем для российской экономики в ближайшие несколько лет. На фоне этого у каждой компании остро возникает необходимость повысить эффективность привлечения, мотивации и удержания сотрудников.
Один из способов – формирование привлекательного HR-бренда. Положительный бренд работодателя способен привести к большему повышению производительности чем у конкурентов за счет сохранения кадров и также ведет к повышению вовлеченности сотрудников [2]. В исследовании HeadHunter 2019 г. было отмечено, что компании, обладающими сильным брендом работодателя, имеют цену отклика в 2,5 раза ниже, чем те, которые не работают над развитием бренда системно при прочих равных условиях. Согласно статистике, опубликованной Glassdoor в 2021 г., сильный бренд работодателя может снизить стоимость найма на 50%, а текучесть кадров на 28%, что же касается поведения соискателей перед приемом на работу, то отмечается, что 86% тех, кто находится в активном поиске работы, скорее всего, подадут заявку на работу, если компания активно управляет своим брендом работодателя, а 50% кандидатов говорят, что не будут работать в компании с плохой репутацией, даже с учетом повышения зарплаты. Уэйд Берджесс (Wade Burgess), который ранее был вице-президентом LinkedIn Talent Solutions, указывал в статье в Harvard Business Review, что плохая репутация стоит компании как минимум на 10% больше за наем. По результатам исследований, 30% соискателей указывают HR-бренд компании как один из главных критериев выбора будущего места работы. А 86% соискателей внимательно изучают отзывы о потенциальном работодателе в интернете по данным совместного исследования HeadHunter и DreamJob. Из этого следует, что сильный бренд работодателя становится значимым инструментом при работе с соискателями и может оказывать влияние на затраты, показатели текучести, оттока, найма и в глобальном плане на развитие компании, извлекаемую экономическую прибыль от осуществляемой деятельности. К примеру, компании, входящие в «100 лучших компаний для работы в США» журнала Fortune неизменно показывают более высокую прибыль на одного сотрудника, чем те, которые находятся за пределами данного списка [3].
При этом множество исследований выдвигают тезис о том, что разные поколения обладают специфическими особенностями в отношении атрибутов привлекательности HR-бренда, которым они отдают приоритет [4; 5; 6].
Появляется необходимость рассмотрения бренда работодателя через призму теории поколений, для того чтобы эффективно доносить до аудитории те уникальные положительные аспекты, которые предлагает работодатель. Дополнительную сложность этот процесс приобретает с приходом сотрудников нового поколения на рынок труда, поскольку процесс управления человеческими ресурсами меняется и требует корректировок, так как предпочтения разных поколений могут значительно отличаться.
В данной работе были выбраны для рассмотрения молодые сотрудники, входящие в состав поколения Z, поскольку с каждым годом представители данного поколения составляют все большую долю занятого населения. Согласно отчету Adobe на 2021 г. – «The Future of Time», к 2025 г. поколение Z будет составлять 27% мировой рабочей силы. Необходимо отметить, что в работе будут рассмотрены межпоколенческие различия в отношении привлекательности бренда работодателя - затронута не только обозначенная целевая аудитория, но и иные поколения, входящие в состав рабочей силы, для последующего сравнения и нахождения особенностей восприятия бренда работодателя представителями именно поколения Z.
Таким образом, вопрос развития бренда работодателя и определения наиболее привлекательных атрибутов бренда работодателя для представителей поколения Z становится достаточно актуален и в долгосрочном периоде планирования способен стать значимым инструментом мотивации, привлечения и удержания целевой аудитории с целью сохранения трудовых ресурсов в компании с учетом их дефицита на рынке труда в целом.
Компании производят товары или предоставляют услуги для своих клиентов, для уведомления покупателей о своих продуктах/услугах многие из них применяют ряд маркетинговых инструментов, но на маркетинг компании можно посмотреть через иную призму, в которой клиент – сотрудник, рабочее место – продукт. В данном случае концепция бренда работодателя становится одним из инструментов данного вида маркетинга, который применяется и к внутренним клиентам – имеющимся человеческим ресурсам.
Термин «бренд работодателя» был впервые введен в оборот в 1996 г. Эмблером (Ambler) и Барроу (Barrow) в их работе «The employer brand», под брендингом подразумевался набор функциональных, экономических и психологических выгод, которые были обеспечиваемы трудоустройством и отождествлялись с компанией – работодателем [7]. Согласно CIPD (Chartered Institute of Personnel Development), «бренд работодателя – это способ, благодаря которому организации дифференцируют себя на рынке труда и который позволяет им нанимать, удерживать и вовлекать нужных компании людей». Ведущий мировой эксперт в области HR-брендинга и основатель компании Employer Brand International Бретт Минчингтон (Brett Minchigton) определяет бренд работодателя как «имидж вашей организации, «как прекрасное место для работы» в сознании нынешних сотрудников и ключевых заинтересованных сторон на внешнем рынке».
С появлением новых статей по данной тематике авторы исследований трансформировали, конкретизировали или транслировали совершенно свое понимание термина «бренд работодателя». Необходимо рассмотреть некоторые определения, представленные в литературе и сформировать комплексное представление о бренде работодателя, которое будет служить основой для понимания в данной работе. Для того, чтобы определиться, что входит в понятие «бренд работодателя», автором был проведен систематический разбор. На первом этапе был сформирован ряд критериев включения статей в данный обзор:
Далее была сформирована таблица с выявленными аспектами понятия «бренд работодателя», а также указана частота их встречаемости в статьях в абсолютном и относительном выражениях (табл. 1).
Таблица 1. Определение термина «бренд работодателя»
| Выделенный аспект понятия «бренд работодателя» / Selected aspect of the concept "Employer Brand" | Частота встречаемости (абсолютная и относительная) / Frequency of occurrence (absolute and relative) | Список статей, где встречается выделенный элемент аспект / List of articles where the selected element/ aspect occurs |
| Процесс создания отличного от других места работы и процесс его продвижения среди талантливых сотрудников и кандидатов, чьи знания и навыки помогут достичь бизнес-целей и задач | Абс.: 5 Отн.: 50% |
[8]; [9]; [10]; [11]; [12] |
| Стратегия управления осведомленностью, восприятием, мнениями и верованиями заинтересованных сторон в отношении конкретной организации | Абс.: 1 Отн.: 10% |
[9] |
| Создание уникальной идентичности в глазах сотрудников и кандидатов, которая может побудить их остаться вместе с компанией или присоединиться к ней (создание имиджа «отличного места для работы») | Абс.: 6 Отн.: 60% |
[4]; [9]; [13]; [14]; [15]; [16] |
| Набор субъективных убеждений кандидата относительно соглашения об обмене между отдельным лицом и организацией | Абс.: 1 Отн.: 10% |
[13] |
| Коммуникативные, междисциплинарные процессы, которые создают, согласовывают и реализуют устойчивые отношения между работодателем и работниками | Абс.: 1 Отн.: 10% |
[14] |
| Набор определенных атрибутов работодателя или информации, которые человек ассоциирует с организацией как с местом работы | Абс.: 2 Отн.: 20% |
[15]; [16] |
На основе выдвинутых автором критериев было отобрано 10 статей из 35 для более подробного изучения с целью уточнения понятия «бренд работодателя».
В отобранных исследованиях авторы рассматривали ряд определений «бренда работодателя», стоит отметить, что в большинстве из них, безусловно, упоминалось определение Эмблера (Ambler) и Барроу (Barrow), рассмотренное ранее. Но имели место и иные вариации общепринятого определения.
В половине рассмотренных исследований авторы говорят о брендинге работодателя как о процессе создания некоторого уникального места работы, которое отлично от конкурентов, и используется для привлечения талантливых людей, которые могут поспособствовать выполнению основных бизнес-целей компании. В 60% случаях авторы также понимают под данным термином – создание уникальной идентичности, которая побуждает сотрудников и кандидатов работать в компании и воспринимать ее как наилучшее и подходящее им место работы.
Намного реже – менее чем в 20% случаях, бренд работодателя описывался как набор атрибутов, ассоциирующихся с брендом; набор процессов, связывающих сотрудника и компанию устойчивыми взаимоотношениями; стратегия управления осведомленностью о компании.
Как итог, можно сформулировать некоторое комплексное определение, которое будет содержать ключевые, упомянутые авторами рассмотренных исследований, аспекты: «Бренд работодателя – набор функциональных, экономических, психологических и иных выгод, благодаря которым создается уникальная идентичность, побуждающая нынешних и потенциальных сотрудников делать выбор в пользу конкретной компании при выборе работы» или образ компании как работодателя.
Если под понятием «бренд работодателя» мы понимаем набор некоторых выгод, то действия, которые применяет компания для донесения данных выгод до потребителей – «брендинг работодателя». Компанией выстраивается долгосрочная целенаправленная стратегия по донесению основных своих преимуществ до соискателя, выбирается стратегия по управлению осведомленностью и восприятием сотрудников в отношении конкретной организации [17]. В работе [18] авторы описывают брендинг работодателя как процесс, состоящий из 3-х основных этапов. На первом этапе организация разрабатывает основное предложение для потенциальных и действующих сотрудников на основе той концепции ценностей, которой придерживается компания, далее начинается процесс продвижения данного ценностного предложения среди сотрудников и соискателей. На последнем этапе происходит укоренение данного в ценностном предложении обещания бренда во внутренней корпоративной культуре компании, тем самым обозначая, что компания, действительно, придерживается озвученных ценностей. Тогда цель брендинга – стать тем местом, где люди хотят работать, создать определенный имидж и разработать соответствующее ценностное предложение, которое будет содержать конкретное предложение компании своим сотрудникам и соискателям.
С конца 90-х, когда концепция бренда работодателя начала развиваться более активно, стало уделяться больше внимания внутреннему маркетингу в компании, который и нацелен на удовлетворение внутренних клиентов – сотрудников и внешних клиентов – соискателей. В данном случае можно констатировать отличие бренда работодателя от корпоративного бренда, первый нацелен на работу как с внутренней аудиторией – сотрудниками, так и с внешней аудиторией – соискателями, в то время как компания, предоставляющая товары или услуги, в основном ориентирована на внешнюю аудиторию.
Когда мы рассматриваем данную концепцию с целью подбора персонала, то речь идет о внешнем брендинге, когда компания старается создать у соискателей положительные ассоциации с брендом [19]. Таким образом, формируется имидж работодателя, который включает в себя инструментальные и символические элементы [18]. Под первыми подразумеваются фактические преимущества, которые может предложить компания, такие как: конкурентная заработная плата, пакет компенсаций, физическое рабочее место, льготы и иные, а, к примеру, социальное одобрение, престиж уже относятся к символическим элементам. Говоря об источниках формирования имиджа работодателя, то он может формироваться как стихийно, к примеру, через отзывы бывших и нынешних сотрудников, сарафанное радио, так и целенаправленно. С помощью целенаправленного формирования можно донести ту самую уникальность компании как работодателя, обозначить то, чем она отличается от конкурентов и рассказать о ценностях организации, которые могут быть близки с ценностями соискателя и тогда это способно подтолкнуть его к выбору именно этой организации. Необходимо отметить, что предпочтительным считается реалистичный рассказ о себе как о работодателе [3; 18], поскольку при презентации исключительно положительных характеристик, которые могут не соответствовать реальности, возможно ухудшение ситуации, поскольку возникают нереалистичные ожидания кандидата, а при работе в компании он сталкивается с реальностью, которая его перестает устраивать, тем самым возникает та самая текучесть кадров, которую в современном мире компании стараются избежать, а также сопутствующий отрицательный отклик кандидата, что, в свою очередь, негативно сказывается на стихийном формировании бренда работодателя. Таким образом, ценностное предложение (EVP) необходимо формировать с учетом уже имеющихся ценностей организации, которые можно преобразовать в то самое единое сообщение, которое представит тебя кандидатам как привлекательного работодателя и будет отличать от конкурентов.
Когда мы говорим о бренде работодателя невольно всплывает связанное с ним словосочетание – «привлекательность работодателя», которое широко обсуждалось во многих работах, посвященных маркетингу [7; 20]. Под привлекательностью принято подразумевать ряд определенных преимуществ, которые видит для себя потенциальный сотрудник перед трудоустройством в компанию [21]. Возникает вопрос: о каких именно преимуществах идет речь, как выделить те аспекты, которые важны для соискателей при выборе работы. Ведь, если компании будет известно какие факторы создают основное благоприятное впечатление об организации, то эту информацию можно будет использовать для создания целенаправленной и более привлекательной для целевой аудитории кампании по бренду работодателя. Перед тем как проводить эмпирическое исследование на данную тему, безусловно, необходимо сформировать определенную шкалу для оценки работодателя.
Стоит отметить, что единого списка атрибутов бренда работодателя не существует, разные авторы выделяют разные аспекты бренда работодателя в своих исследованиях, но определенные тенденции к выявлению основных атрибутов проявляются. В одном из исследований была составлена шкала привлекательности работодателя Berthon [21], в которую изначально входило 32 атрибута, но после анализа надежности была произведена очистка до 25 атрибутов, которые и составили итоговую шкалу, которая использовалась в текущем исследовании и стала активно применяться в последующих работах различных авторов. Шкала была составлена с применением как дедуктивного – изучение соответствующей литературы и дальнейшая разработка схемы до проведения качественного исследования, так и индуктивного подходов. Далее были определены 5 ключевых факторов, в которые вошли 25 атрибутов (табл. 2). Первым фактором является «ценность интереса», связанная с тем, насколько организация позиционирует себя как инновационная, дающая место раскрытию творческого потенциала работников, обеспечивающая захватывающая рабочую среду. Следующий фактор – «социальная ценность» – степень, в которой соискателя привлекает работодатель, создавая приятную рабочую среду, дружелюбные отношения в коллективе и атмосферу командной работы. Далее следует «экономическая ценность», связанная с конкурентной заработной платой, привлекательным пакетом компенсаций, гарантией занятости и вытекающими изменениями в схемах вознаграждений. «Ценность развития» как один из 5 факторов подразумевает под собой возможность обучения в организации, поддержку в развитии своих сильных качеств и карьерный рост. Завершающий фактор оценивает степень, в которой человека привлекает работодатель через предоставление возможности практического применения полученных опыта и знаний, обучения других – «ценность для применения/прикладная ценность».
Таблица 2. Атрибуты бренда работодателя, формирующие итоговую шкалу привлекательности работодателя, распределенные по 5 факторам
| № / No |
Фактор / Factor | Атрибуты / Attributes |
| Ф.1 | Ценность интереса |
Q18. Организация производит инновационные продукты и услуги Q15. Работодатель-новатор - новые методы работы/ передовое мышление Q16. Организация ценит и использует творческий потенциал сотрудников Q17. Организация производит высококачественные продукты и услуги Q14. Работа в увлекательной/вдохновляющей обстановке |
| Ф.2 | Социальная ценность |
Q11. Хорошие отношения с коллегами Q10. Хорошие отношения с руководством Q12. Поддерживающие и подбадривающие коллеги Q04. Атмосфера, сподвигающая на выполнение работы Q30. Приятная рабочая атмосфера |
| Ф.3 | Экономическая ценность | Q32. Привлекательный общий компенсационный пакет Q31. Базовая зарплата выше среднего уровня Q28. Гарантия занятости в организации Q19. Хорошие возможности продвижения по службе Q29. Практический опыт работы в различных отделах |
| Ф.4 | Ценность развития |
Q07. Ощущение большей уверенности в себе в результате работы в определенной организации Q06. Хорошее самочувствие в результате работы в определенной организации Q08. Получение опыта, способствующего развитию карьеры Q05. Трамплин для будущего трудоустройства Q01. Признание/оценка со стороны руководства |
| Ф.5 | Ценность для применения/ прикладная ценность |
Q25. Возможность научить других тому, чему научились вы Q24. Возможность применить полученные знания в высшем учебном заведении Q27. Организация ориентирована на клиента Q20. Гуманитарная организация - помогает обществу Q26. Принятие и сопричастность |
В основу ряда последующих исследований, которые были посвящены анализу привлекательности атрибутов бренда работодателя, закладывали именно данную шкалу, но порой в модифицированном виде после удаления ряда параметров, которые были отсеяны на начальных этапах исследований [3].
Ряд исследований был проведен без использования данной шкалы. К примеру, в одной из работ [22] автор провел опрос среди 87 сотрудников банковской сферы, работающих в ведущих банках Ганы, которые были выбраны с помощью случайного отбора. Была собрана общая демографическая информация о респондентах и были заданы вопросы для получения информации о стратегиях брендинга, показателях привлечения и удержания сотрудников в компаниях, в которых они были трудоустроены. Таким образом, причинами, по которым сотрудники решили сотрудничать с организацией, в порядке убывания по важности, стали: хорошие условия работы, возможности карьерного роста, разделение сотрудником основных ценностей организации, система вознаграждений, этичное поведение, качественные продукты и услуги, конфиденциальность и выполнение стандартов CRS (Common Reporting Standard).
В рамках глобального исследования Employer Brand International, которое было проведено в середине 2012 года и в котором после онлайн-опроса было получено 1924 ответа из 16 стран по всему мира, включая Россию, был сформирован свой пул атрибутов ценностного предложения работодателя: интересная работа; карьерный рост; оклад; поддержка личностных ценностей; возможность развиваться профессионально; приятная рабочая обстановка; ориентация на этику и честность; предоставление широких возможностей; гибкость рабочего процесса; доступ к современным технологиям и оборудованию; профессионализм топ-менеджмента; профессионализм коллег; хорошая репутация работодателя; дальновидность компании; физическое расположение офиса; стабильное трудоустройство; гордость за свою работу; приверженность разнообразию; пенсионные выплаты; приверженность охране окружающей среды и устойчивому развитию; возможности для путешествий.
Каждый сотрудник организации является индивидом со своей системой ценностей, определенным мировоззрением, убеждениями, предпочтениями и пожеланиями по поводу условий работы и имеет свой взгляд на то как должен выглядеть «идеальный» работодатель. Но учитывать мнения каждого сотрудника при построении ценностного предложения невозможно, необходимо как минимум разделить их на группы по определенным критериям и уже ориентироваться на каждую целевую аудиторию. Тогда встает вопрос, по каким признакам дифференцировать по группам, один из вариантов – опираться на теорию поколений Н. Хоува и В. Штрауса .
После появления в 1991 году основополагающей работы о теории поколений «Generations: The History of America’s Future» [23], в которой Нейл Хоув (Neil Howe) и Уильям Штраус (William Strauss) сформулировали понятие поколений и выдвинули тезис о том, что принадлежность к поколению может влиять на различные факторы в поведении человека и принятие им решений, появилось много критики в адрес данной книги, но также было большое количество тех, кто поддержал данную теорию. Под теорией поколений авторы понимали группу людей, которые родились в один двадцатилетний период, росли в одно время, они формировались с учетом внешнего влияния одних и тех же экономических, политических, мировых событий, тем самым приобретая схожие модели поведения, придерживаясь схожих ценностей [23; 24]. Но границы возрастных интервалов могли варьироваться в зависимости от географии, институциональной среды. Впоследствии авторы выпустили в 1997 году доработанное исследование «The Fourth Turning» [24], которое также подверглось критике со стороны, но популярность рассмотрения данного подхода в исследованиях, связанных с рынком труда, заметно начала расти. В своей первой работе авторы присвоили рассматриваемым поколениям следующие временные интервалы: «G.I» (1901–1924), «Silent Generation» (1925–1942), «Бэби-бумеры» (1943–1960), Поколение X (1961–1981), Поколение Y (1982-?). Данная теория была рассмотрена и со стороны российского населения, команда Евгении Шамис после ряда исследований на данную тему выделила границы поколений как вариант адаптации изначальной теории (рис. 1).
Рис. 1. Границы поколений, выделенные командой Евгении Шамис в проекте RuGenerations
Источник / Source: cоставлено автором по данным проекта RuGenerations. RuGenerations. (2004). RuGenerations — российская школа Теории поколений. Получено из https://rugenerations.su
Авторы различных исследований выдвигали гипотезу о том, что существуют различия между поколениями, которые могут вызвать конфликтные ситуации при отсутствия необходимых методов управления с учетом поправки на различия поколений [25; 26; 27].
Представители поколения X часто характеризуются как довольно скептические люди и не отличаются особым оптимизмом с учетом того, что выросли в период экономической нестабильности. Считается, что они ценят прямое общение, наличие обратной связи от руководства [28], выступают за баланс между работой и личной жизнью [25], поскольку преследуют личные цели и считают долгом – заботу о своей семье. При этом очень ценят стабильность и надежность трудоустройства [29].
Считается, что представители поколения Y социально активны, индивидуалистичны, хотят работать в дружелюбной атмосфере, любят работать в команде [30]. Также они стремятся узнавать что-то новое [28]. Представители поколения Y желают иметь гибкие условия работы, а также возможность совмещать онлайн и офлайн форматы работы. Для них соблюдение баланса между работой и личной жизнью также важно, но приоритет они готовы отдавать общению с друзьями, своим увлечениям и считают работу менее важной частью своей жизни [25]. Но при этом они ожидают значительного карьерного роста [31].
Говоря о поколении Z, многие авторы в своих работах констатируют тот факт, что представители данного поколения очень сильно отличаются от представителей предыдущих поколений [32] и организациям необходимо очень постараться чтобы привлечь данное молодое поколение. По причине того, что представители данного поколения выросли в век цифровых технологий, то и времени в интернет-среде они проводят намного больше чем их предшественники – представители поколения Y. Несмотря на этот факт, зумеры предпочитают личное общение с лидерами в процессе содержательной беседы. Поколение «Z» не стремиться работать в бюрократических структурах, они хотят найти работу, которая им будет нравиться, иметь возможность вносить новаторские решения, они спокойно относятся к ротации и не ограничивают себя одной определённой областью в которой планируют развиваться всю жизнь. Отмечается, что представители данного поколения нетерпеливы, обладают низкой концентрацией внимания, но при этом достаточно требовательны и прагматичны, они хотят сосредоточиться на стабильной карьере и уделяют внимание сохранности и конфиденциальности данных [33]. Несмотря на то, что представители данного поколения вдохновлены мыслями о внесении своего существенного вклада в изменение мира к лучшему, зарабатывать представители данного поколения хотят достаточно хорошие деньги. Поколение Z трепетно относится к окружающей среде и с полной ответственностью подходит к желанию решать экологические проблемы [34].
Таким образом, исследования по теме поколений затрагивают изучение их взаимоотношений в рамках выполнения рабочих обязанностей и различия в восприятии привлекательности атрибутов бренда работодателя. Часть исследований повествует о наличии значительных различий в отношении атрибутов привлекательности со стороны разных поколений [4; 35], какие-то наоборот выделяют специфичность лишь одного из поколений [6]. Данные результаты подталкивают к необходимости проведения обзора ряда исследований и структурирования полученных результатов для дальнейшего выделения основных тенденций, которые встречаются в рамках каждого из рассматриваемых поколений.
В обзоре зачастую были использованы иностранные источники, опубликованные в таких рецензируемых электронных журналах, как: ScienceDirect, Springer Link, SSRN, IJISRT, IISTE sharing platform, ResearchGate, а также исследования Ancor по заказу Randstad Employer Brand Research, Hays и другие.
Многие исследователи выдвигали основную гипотезу для проверки разницы влияния бренда работодателя на намерение соискателя получить работу в зависимости от принадлежности к различным поколениям.
В одном из таких [6], авторы оценивают именно влияние атрибутов бренда работодателя на поведение соискателей, принадлежащих к поколениям X и Y, и на их намерение пойти работать именно к данному работодателю. Используя количественное исследование и попросив заполнить анкету 272 кандидатов поколений X (37,2%) и Y (62,8%) из Туниса, найденных с помощью LinkedIn, авторы проверили гипотезу о том, что бренд работодателя положительно влияет на намерение подать резюме, которая после проведенного исследования не подтвердилась. Но было обнаружено, что различия в значимости влияния бренда на намерение подать заявку на должность зависят от того, к какому поколению принадлежит респондент. Поскольку для поколения Y, бренд не оказал существенного влияния на их выбор, иная картина наблюдалась для поколения X. Таким образом, это дает основание для более подробного изучения иных исследований для рассмотрения большего количества мнений по данной теме, в том числе отличных от предыдущего.
Авторы достаточного количества различных исследований после обзора научной литературы выносят более конкретные гипотезы о том, что поколения имеют специфические особенности в отношении определенных атрибутов привлекательности бренда работодателя, которым они отдают приоритет. В данных исследованиях уже рассматривался конкретный пул атрибутов. Зачастую в основу данных статей кладут рассмотренную ранее шкалу привлекательности работодателя, предложенную Berthon et al., которая достаточно часто используется в международных исследованиях и показала свою надежность [21].
Одно из исследований [4], которое использовало упомянутую шкалу за основу в своем количественном исследовании – опросе, было направлено на выявление наиболее привлекательных факторов бренда работодателя для разных поколений: бэби-бумеры, поколение X и поколение Y. Применяемая шкала использовалась для дальнейшего ранжирования факторов, а также, чтобы проверить валидность и надежность шкалы, был проведен подтверждающий факторный анализ и дальнейшая корректировка. Авторы предложили 3000 специалистам, которые были в базе кадровой фирмы, ответить на онлайн-анкету, содержащую шкалу привлекательности работодателя и демографические вопросы. Доля возврата составила около 34%, при этом итоговое количество ответов составила 937. Выборка зачастую состояла из менеджеров, которые работают, в основном, на юго-востоке Бразилии в различных секторах: потребительские товары, сектор финансов, IT, HR и так далее.
Результаты показали, что исследуемые поколения обладают специфическими особенностями в отношении атрибутов привлекательности, которым они отдают приоритет (табл. 3).
Таблица 3. Атрибуты бренда работодателя, составляющие наибольшую ценность для бэби-бумеров, представителей поколений X и Y
| Беби-бумеры / Baby Boomers | Поколение X / Generation X | Поколение Y / Generation Y | |
| Ценность интереса | Возможность получения работы в достаточно инновационно развитой компании, поощрение творческого подхода к работе |
«Позитивное» рабочее место |
|
| Экономическая ценность | Конкурентный компенсационный пакет |
Конкурентный компенсационный пакет |
|
| Социальная ценность | Хорошие взаимоотношения в коллективе |
||
| Ценность развития | Предоставление возможностей развития | Возможности развития | Возможности развития |
| Прикладная ценность |
В 2020 г. Ancor по заказу Randstad Employer Brand Research провел масштабное исследование бренда работодателя в России. В выборку вошли 13 574 респондента – представители поколений X, Y, Z и беби-бумеры. Необходимо отметить, что к поколению Z были отнесены респонденты, которые родились в интервал с 1994 по 2000 гг. Авторы использовали в качестве метода сбора информации – опрос, в котором одна из частей была посвящена привлекательности работодателей, а именно, респонденты отвечали на вопрос о том, хотят ли работать в определенной компании и далее оценивали ее по ключевым факторам. Факторы – хорошая оплата труда, финансовая стабильность работодателя, возможности карьерного роста, интересная работа и приятная рабочая атмосфера стали лидерами среди всех поколений, но очередность данных факторов по важности для поколений была различна, так, для более половины миллениалов были важны возможности карьерного роста, около 40% зумеров уделяют внимание приятной рабочей атмосфере, а финансовая стабильность важна для более 60% представителей поколения X, также они хотят выполнять интересную для них работу.
Однако некоторые исследователи не констатировали данных различий в восприятии между поколениям. Так, в следующей рассмотренной работе [20] гипотеза о том, что уровень важности атрибутов бренда работодателя может варьироваться в зависимости от возраста респондентов, была отвергнута. По результатам онлайн опроса 600 респондентов разных возрастов с использованием модифицированной шкалы Бертона была получена положительная корреляция только между возрастом и ценностью интереса – инновационность компании. Молодым респондентам было бы интереснее работать в современных компаниях, занимающихся инновационными продуктами.
Сравнительные исследования по поколениям зачастую рассматривают поколения, предшествующие поколению Z. Поскольку относительно недавно зумеры стали заходить на рынок труда и являются целевой аудиторией нашего собственного исследования, было принято решение провести обзор исследований отдельно по данному поколению, так как упор делается на рассмотрение предпочтений именно представителей данного поколения, а также методы и цели исследований коррелируют между собой.
К примеру, в своей работе [35] авторы хотят выяснить какие атрибуты бренда работодателя привлекают представителей поколения Z больше всего и влияют ли на это гендерные различия. Они опрашивают, используя шкалу Berthon и добавляя к ней критерий баланса между работой и личной жизнью, 308 студентов, обучающихся в Германии на факультетах бизнеса, экономики, менеджмента и проводят последующий фактор ный анализ. В результате, авторы получают, что молодые ребята больше всего ожидают благоприятной и дружественной атмосферы, гибкий график и формат работы, денежную компенсацию и возможность развития.
Иное исследование [36], целью которого также стало выяснение мнения поколения Z о различных атрибутах привлекательности бренда работодателя, было проведено с помощью метода опроса 200 студентов и выпускников различных специальностей частных университетов Египта. Было отмечено, что они ориентированы на развитие, карьерный рост, стремятся попасть в дружелюбный коллектив, хотят чтобы инвестировали в их развитие и платили привлекательную заработную плату. При этом прикладная ценность не была востребована, как и ценность интереса.
Исследование Hays, которое прошло в начале 2019 года с помощью интернет-опроса, собрало данные о том, какие критерии являются важными для 2217 респондентов в возрасте 18-25 лет при выборе работодателя. Главным критерием стала заработная плата, далее были отмечены возможности профессионального развития, интересные задачи, гибкий график работы, а социальный пакет, четкий карьерный путь отошли на задний план. При этом было отмечено, что громкий бренд работодателя перестал быть одним из ключевых факторов при выборе работодателя и для представителей поколения Z, в целом, менее важно, чем, к примеру, для поколения Y.
Таким образом, можно заметить, что большое количество упомянутых выводов строилось именно на результатах количественных исследований, но некоторые авторы прибегали и к проведению только качественных исследований. В такого рода исследовании [5] были сформированы фокус-группы для выявления различий в привлекательности работодателя между поколениями. Оно было проведено в финансовой организации в Литве, в нем приняло участие 3 возрастные группы (представители поколений X, Y, Z). Результаты показали, что действительно существуют различия между рассматриваемыми поколениями, поскольку сотрудники, принадлежащие к поколению X, обращают особое внимание на стабильность работы, возможности развития профессиональных навыков, а также ожидают признания. Сотрудники поколения Y в большей степени ориентированы на конкурентное денежное вознаграждение и карьерный рост, а представители поколения Z ждут достаточно гибкой коммуникации на всех уровнях взаимодействия, рассчитывают на определенный поддерживающий период – период адаптации, жаждут получения задач, которые помогут им развиться и запустить механизм профессионального роста в компании. Ключевым моментом рассмотренного исследования [9], на который было необходимо обратить внимание, является тот факт, что было использование иной шкалы привлекательности бренда работодателя, а именно, взятой из другой более ранней статьи, в который принял участие один из авторов [37]. После обзора соответствующей литературы и методик оценки рабочих мест, авторами был составлен список из 67 аспектов привлекательности, который в дальнейшем сузился до 30 параметров.
После проведения обзора ряда исследований, которые были посвящены проблеме поколений и концепциям привлекательности бренда работодателя, можно заметить ряд сходств и различий в рамках выводов авторов. Представители поколения Y зачастую отмечают, как наиболее привлекательные аспекты – конкурентную заработную плату и карьерный рост. Представители поколения Z обращают внимание на бренд работодателя, если он позиционирует себя как тот, который предоставит гибкий график и формат работы, при этом включает дружелюбный коллектив, комфортную рабочую обстановку. Поколение X ценит стабильность, возможности развития и удовлетворяющий компенсационный пакет.
Стоит учитывать, что существуют определенные ограничения, рассмотренные исследования проводились в разных странах, компаниях, отраслях, в некоторых выборка была достаточно мала, какие-то нельзя назвать репрезентативными и не стоит экстраполировать выводы на всю генеральную совокупность, но актуальность данной темы к дальнейшему изучению сохраняется.
Мотивацией проведения подобного исследования в России является тот факт, что такого рода количественное исследование может подтвердить, опровергнуть или же обнаружить некоторые новые закономерности между выбором наиболее привлекательных атрибутов бренда работодателя и возрастом. Особенности институциональной среды, менталитет и иные факторы также способны оказать свое влияние. Множество исследований были посвящены именно выявлению факторов, которые мотивируют человека к качественному осуществлению трудовой деятельности, однако, когда мы затрагиваем привлекательность, то смотрим на предпочтения человека, в дальнейшем на предпочтения представителей одного поколения, в момент выбора работы. Это может способствовать выделению сегментов соискателей и созданию ценностного предложения работодателя, направленного на привлечение конкретного сегмента.
Тогда корректное управление брендом работодателя и умелое позиционирование своих сильных сторон для определенной целевой аудитории может стать одним из конкурентных преимуществ. В свою очередь, сформированное четкое представление о преимуществах компании также может помочь соискателям понять, смогут ли они удовлетворить свои запросы при работе в конкретной организации, что в дальнейшем поможет избежать увеличения текучести данной группы специалистов.
Анна Александровна Шаповалова – бакалавр экономики, МГУ имени М.В. Ломоносова, экономический факультет, Москва, Россия
Татьяна Олеговна Разумова – доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой экономики труда и персонала, МГУ имени М.В. Ломоносова, экономический факультет, Москва, Россия
Материалы данной статьи не могут быть использованы, полностью или частично, без разрешения редакции журнала «Социально-трудовые исследования». При цитировании ссылка на ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России обязательна.