06.03.2024
06.03.2024
В статье рассмотрены результаты мониторинга зрелости кадровых служб федеральных органов исполнительной власти 2023 г. в рамках реализации федерального проекта «Государство для людей». Цель работы – оценка зрелости и выявление барьеров кадровой работы органов государственной власти с помощью комплексной технологий мониторинга для определения приоритетов трансформации кадровых служб в условиях внедрения принципов клиентоцентричности в системе государственного управления Российской Федерации. В качестве методов исследования использован анализ документов, автоматизированные опросы для сбора мониторинговых данных, полуавтоматизированные обработка и анализ (в том числе корреляционный), разработка типовых рекомендаций для органов власти по трансформации кадровой работы. В результате получена обобщенная характеристика уровня зрелости кадровых служб федеральных органов исполнительной власти, определена роль кадровых служб на различных стадиях жизненного цикла и их соответствие целям и задачам кадровой работы в целом. Сделан вывод о наличии позитивных предпосылок к успешной трансформации и обеспечении реализации принципов клиентоцентричности кадровых служб, несмотря на различие в их уровне зрелости. Приведены типовые барьеры кадровой работы и пути их преодоления, рассмотрены подходы к реализации проекта по трансформации. Материалы исследования адресованы представителям государственных и муниципальных органов, широкому кругу специалистов, интересующихся инструментами и технологиями оценки кадровой работы и, в частности, зрелости кадровых служб, включая их роль, организационно-функциональную структуру, компетенции, ресурсное обеспечение и другие характеристики.
Реализация Федерального проекта «Государство для людей» (прежнее название – «Клиентоцентричность»), вошедшего в перечень 42 инициатив социально-экономического развития России до 2030 г., наращивает динамику на всех уровнях власти. Все большее количество руководителей разного уровня, сотрудников госорганов, в том числе кадровых подразделений, вовлекаются в эту работу [1].
Одним из важнейших условий внедрения ценностей клиентоцентричности, утвержденных протоколом Проектного комитета федерального проекта «Клиентоцентричность» от 18 апреля 2022 г. № 1, является переход всех специалистов кадровых служб органов власти на принципы клиентоцентричности при работе с внутренним клиентом: от руководителя госоргана до рядовых сотрудников) [1].
Именно это определяет актуальность поиска ответов на вопрос: как перейти к учету потребностей, запросов, ожиданий внутренних клиентов, в то же время обеспечивая выполнение всех приоритетных стратегических вызовов, стоящих перед органами власти, не снижая высокой интенсивности текущей операционной работы, характерной для сферы госуправления.
Как неоднократно отмечалось в теории и подтверждалось практикой управления изменениями[2–4], для обеспечения успешности трансформации отправной точкой должно быть понимание текущего состояния объекта изменений. Трансформация кадровой работы в органе власти должна базироваться на исследовании зрелости кадровой службы и в целом подходов к организации кадровой работы.
Поскольку предложенная в 2018 г. Минтрудом России «Методика оценки показателей повышения эффективности и результативности работы кадровых служб федеральных органов исполнительной власти, включая показатели эффективности использования кадровых резервов» не учитывает характеристик, определяющих готовность к внедрению стандартов клиентоцентричности, и имеет ограничения по определению причин низкого или недостаточного уровня кадровой деятельности, в 2022 г. авторами была разработана и апробирована методика мониторинга и оценки эффективности кадровой работы, в том числе зрелости кадровых служб. Методика позволяет определить приоритеты трансформации кадровых служб в условиях внедрения принципов клиентоцентричности, выявить барьеры, мешающие эффективной работе с кадрами, на основе анализа целого комплекса характеристик зрелости и сопоставления с показателями результативности кадровых процессов.
В 2023 г. технология мониторинга была распространена на федеральные органы исполнительной власти (далее – ФОИВ).
При проведении мониторинга использовались следующие методы и инструменты: автоматизированный сбор данных; ручной режим обработки данных, полуавтоматизированный сравнительный анализ показателей; синтез данных; критериальный анализ; сопоставление данных зрелости кадровой работы и результативности кадровых процессов в соответствии с методикой построения 4-х уровневой матрицы РОСТ5 – аналога матрицы McKinsey, графическая визуализация результатов.
В качестве научно-методологической и практической базы работы были использованы:
Новизна работы определяется подходом к зрелости кадровой работы, готовности к внедрению принципов клиентоцентричности как к интегральной характеристике, учитывающей комплекс параметров, в том числе: уровень HRкомпетенций специалистов кадровой службы, оптимальность ее организационной структуры для обеспечения управления талантами, степень использования современных кадровых технологий, роль кадровой службы в обеспечении эффективности органа власти, формировании кадровой политики/стратегии, уровень развития кадровой аналитики; удовлетворенность целевых аудиторий взаимодействием со специалистами кадровой службы, а также объем и обеспеченность кадровыми, финансовыми, ИТ-ресурсами; перепроверкой точности оценки зрелости кадровой работы за счет сопоставления с оценкой ее результативности и с помощью корреляционного анализа по ряду параметров.
Подразделения, выполняющие функции управления кадрами, как и любая организация или орган власти, проходит в своем развитии несколько логически связанных стадий жизненного цикла: зарождение, становление, рост, зрелость [12] относительно тех стратегических приоритетов, которые поставлены с учетом стратегии сферы деятельности самого органа власти. Каждая из стадий обладает своими существенными признаками и характеристиками. При этом зрелость с точки зрения предыдущих целевых приоритетов может быть оценена как стадия «зарождение» относительно новых стратегических вызовов.
Диалектический закон Гегеля «Отрицание отрицания» [13] как нельзя лучше отражает неизбежность того, что «новое» формируется на основе предшествующей практики, сохраняя то ценное, положительное, что было создано. Однако по прошествии времени, при изменении комплекса внешних и внутренних факторов созданное новое будет неизбежно нуждаться в преобразовании.
На рубеже XX и XXI столетий кадровые службы развивались в контексте задач, обозначенных в нормативно-законодательной области государственной гражданской службы: занимались отладкой механизмов повышения качества комплектования кадрового состава с помощью конкурсов на замещение вакантных должностей, формировали профессионально-квалификационные требования, проводили регламентацию основных кадровых процессов и т.п. В большей степени кадровым специалистам важно было реализовать требования, закрепленные в нормативно-правовой базе государственной службы. Аналитические данные органов власти по работе с кадрами, собираемые ежегодно Минтрудом России по утвержденной методике, убедительно
показывают, что доминирующее количество кадровых служб всех уровней власти, достигли стадии «зрелость» относительно тех целевых ориентиров, которые обозначены на текущий момент регулятором и соблюдают существующую нормативно-правовую базу. Следование вышеобозначенным приоритетам во многом определяло роль кадровой службы, которая заключалась в выполнении сервисных функций для руководителей и сотрудников (отчасти в автоматизированном формате), преимущественно в области кадрового администрирования, технического сопровождения профессионального развития сотрудников, организации проведения конкурсных и аттестационных процедур и др.
Роль сотрудников органов власти ограничивалась получением от кадровой службы жестко очерченного нормативной базой круга кадровых услуг, а роль руководителя, курирующего вопросы кадровой работы, была сфокусирована на постановке задач по кадровому сопровождению и контролю. Кадровая служба была достаточно пассивным игроком в подготовке кадровых решений и воспринималась руководителями подразделений как техническое звено в системе управления.
Приоритет по исполнению требований законодательства с точки зрения полноты, точности, соблюдения сроков не предусматривал, что компетенции специалистов кадровых подразделений должны охватывать знание и владение современными кадровыми инструментами и технологиями в области оценки, мотивации, коммуникации, профессионального развития и других кадровых процессов.
Однако уже в 2010-е годы в профессиональном сообществе кадровиков органов власти постепенно стали формироваться инициативы в области развития государственной службы, созвучные тем, что активно внедрялись в бизнесе: управление талантами, внимание к потребностям сотрудников, гибкие подходы к коммуникациям в корпоративной среде и нематериальной мотивации. Постепенно к рубежу 20-х годов в сфере государственного управления оформляются в федеральные проекты ответы на новые вызовы, связанные с клиентоцентричностью, автоматизацией и цифровизацией, что, собственно, определяет целевые ориентиры для развития работы с кадрами, трансформации кадровых подразделений органов власти. В настоящий момент постепенно складываются целевые – пяти-шестилетние – ориентиры развития кадровой службы, определения ее роли в работе с кадрами: планируется преобразовать ее в активного HR-партнера для всего персонала – от первого лица органа власти до рядового сотрудника.
Приоритетной становится задача по изучению, поиску и выработке совместных оптимальных решений для руководителей всех уровней в области управления талантами, эффективностью сотрудников и кадрового состава в целом. Реализация клиентоцентричных коммуникаций и максимальный учет объективных данных по результативности процессов и удовлетворенности потребностей и ожиданий клиентов в условиях клиентоцентричного исполнения задач для внешних клиентов органов власти – граждан, организаций, государства в целом – становится неотъемлемой частью работы с кадрами на госслужбе.
Существенное изменение (реорганизация) подразделения или органа власти (организации) понимается в теории управления изменениями как неизбежный циклический процесс, который может рассматриваться как возрождение [2]. Учитывая закономерности изменений в ходе жизненного цикла организации в методике мониторинга эффективности работы с кадрами, зрелость кадровой службы было принято оценивать относительно 4-х стадий, названия которых были определены с точки зрения их ключевой характеристики относительно целевого ориентира: становление, развитие, совершенствование, эффективность.
Каждая стадия жизненного цикла ведет к обогащению новыми задачами и функциями, методами и технологиями, стилем коммуникаций, содержанием работы. С одной стороны, меняющаяся роль кадровой службы отражает уровень ее зрелости и кадровой работы в целом, с другой стороны, уровень зрелости кадровых процессов и набор кадровых технологий меняет роль и статус кадровой службы и всех участников кадровых процессов (кадровой службы, руководителей всех уровней, сотрудников)(табл. 1).
На изменение роли кадровой службы влияет совокупность внутриорганизационных факторов:
Таблица 1. Изменение ролей участников кадровых процессов на разных стадиях жизненного цикла / Changing the roles of personnel process participants at different stages of the life cycle.
| Участники кадровых процессов / Personnel process participants | Стадии жизненного цикла кадровой службы / Stages of the HR life cycle | |||
|---|---|---|---|---|
| Становление / Formation | Развитие / Development | Совершенствование / Improvement | Эффективность / Effectiveness | |
| Руководитель органа, организации | Постановка тактических задач Контроль | Постановка стратегических и тактических задач Контроль |
Обсуждение с кадровой службой предложений по стратегическим целям (стратегии) Согласование тактических задач Контроль |
Партнер по ЧР Совместная с кадровой службой выработка стратегических целей (стратегии) Совместное решение тактических задач Контроль |
| Руководитель подразделения | Пассивный заказчик Получатель услуги | Активный заказчик Получатель услуги | Пассивный партнер по ЧР Вовлеченность в использование кадровых технологий Получатель услуги |
Активный партнер по ЧР Вовлеченность в использование и предложения по использованию кадровых технологий Получатель услуги |
| Кадровая служба | Сервис – профессионал (КДП + Обязательный минимум по Закону № 79-ФЗ1) Приоритет: исполнение требований законодательства: полнота, точность, соблюдение срока |
Профессионал – помощник (КДП + Обязательный минимум по Закону № 79-ФЗ) Приоритет: повышение компетенций в области ЧР как специалистов кадровой службы, так и руководителей подразделений |
Профессионал – советник/консультант Приоритет: поиск и инициация новых эффективных решений в управлении ЧР Объяснение, разъяснение, помощь в выборе и использовании новых кадровых технологий Реализация кадровой работы с соблюдением ценностей и принципов клиентоцентричность | HR-партнер для всех участников Приоритет: поиск и выработка совместных оптимальных решений для руководителей всех уровней по управлению талантами, по достижению эффективности сотрудников и кадрового состава в целом Максимальный учет объективных данных (ЧР) по процессами потребностей клиентов Реализация клиентоцентричных коммуникаций |
| Сотрудник | Получатель сервиса | Получатель сервиса | Получатель сервиса Активный участник (саморазвитие, обратная связь) | Получатель сервиса ктивный участник (саморазвитие, обратная связь, инициативы по улучшению) |
Стадии жизненного цикла кадровых служб соотносятся с их ролью в реализации кадровых процессов, а также с уровнем готовности к внедрению стандартов клиентоцентричности в области кадровой деятельности следующим образом:
Технология управления организационными изменениями, как отмечалось выше, предполагает, что проектирование пути трансформации (в данном случае кадровой службы) должно базироваться на анализе существующего уровня зрелости, выявляемого в ходе ежегодного мониторинга.
Согласно методике мониторинга, более подробно представленной в других работах авторов [1, 14, 15], уровень зрелости (стадия жизненного цикла относительно целевых ориентиров клиентоцентричного подхода) кадровой службы определялся через анкету самооценки (заполнял руководитель кадрового подразделения) с 4-х балльной шкалой, оценку профессиональных HR-компетенций сотрудников кадровой службы (элементы технологии 360 градусов: самооценка сотрудника и оценка руководителем) по единой модели; анкеты по удовлетворенности внутренних клиентов кадровой службы.
Для повышения достоверности данных самооценки был проведен корреляционный анализ и были выявлены противоречия у некоторых участников мониторинга. Полученные характеристики сравнивались с показателями результативности кадровых процессов, а также с одним из параметров самооценки: ролью кадровой службы в обеспечении эффективности органа власти от минимального уровня – «сервис для сотрудников», далее «помощник руководителям и сервис для сотрудников», «советник-консультант для руководителей и сотрудников» до самого высокого уровня развития относительно текущих целевых ориентиров – «HRпартнер для руководителей и сотрудников, советник-консультант для внешних клиентов».
Участниками мониторинга (34 ФОИВ) в первом полугодии 2023 г. получен первый опыт проведения самооценки уровня зрелости. Можно отметить положительный результат стремления к осознанному анализу текущего состояния работы с кадрами: данные по 27% участников показали высокую достоверность результатов, 26% участников – несущественные противоречия.
Более половины участников могут воспользоваться результатами анализа, дающими вполне объективные характеристики уровня зрелости своей кадровой службы относительно целевых ориентиров, а также зафиксированными областями развития для формирования внутриорганизационного проекта по ее трансформации в рамках реализации Дорожной карты по клиентоцентричности.
Стоит отметить, что 38% всех участников мониторинговой группы имеет достаточно высокий уровень зрелости и ролевого значения кадровой службы в деятельности ФОИВ, из них в том числе как «HR-партнера» (25%) и «HR-советника» (75%). Значительная часть находится на продвинутых стадиях жизненного цикла клиентоцентричной кадровой службы совершенствование/«инноватор» (32%) и эффективность/ «эффективный менеджер» (6%). Эти позитивные данные свидетельствуют о том, что практически половина федеральных органов России имеет высокую готовность к реализации работы с внутренними клиентами на принципах клиентоцентричности. Кроме того, данные анализа могут использоваться для повышения точности планирования работы на перспективу 3–6 лет.
К уровню зрелости кадровых служб на стадии: развитие/«профессионал» можно отнести 56% участников, а на стадии: становление / «консерватор» (характеристика дана относительно новых целевых приоритетов) – 3%. Данные большинства из 2-х последних групп участников (47%), к сожалению, имеют в большей или меньшей степени признаки социально-ожидаемого ответа, завышенной самооценки зрелости и роли кадровой службы. Невысокая достоверность первичных данных самооценки повышает риски по барьерам, ограничивающим развитие. Кадровым службам данных органов власти будет затруднительно в текущем году разрабатывать объективно обоснованный комплекс мероприятий по трансформации кадровой службы.
Высокая степень противоречивости данных была выявлена у 3% участников, что делает невозможным использование этих данных для планирования развития кадровой службы.
Теория управления изменениями выделяет в качестве важного признака готовности к трансформации организации (или большого количества организаций со схожими характеристиками) не только позитивное отношение к переменам (не менее 15-20% данного профессионального сообщества, где эти изменения предполагаются), но и наличие практических действий в сторону изменений (у не менее чем 15-20% количества участников сообщества).
С этой точки зрения, состав ФОИВ-лидеров мониторинга позитивно характеризует тенденцию внедрения принципов клиентоцентричности в работу с внутренним клиентом в органах власти. Больше трети участников мониторинга (1 и 2 уровень, рис. 1) демонстрируют практическую готовность к внедрению новых подходов и развитию кадровой работы как управления талантами на основе соблюдения принципов и стандартов клиентоцентричности.
Лидеры изменений в работе с кадрами на государственной службе обеспечивают внедрение инициатив, которые еще не в полной мере отрегулированы нормативными правовыми актами. Их опыт является серьезной базой для изменений, позитивным примером для остальных органов власти, находящимся на стадии сомнений, нерешительности или явного отрицания и сопротивления нововведениям.
Рассмотрим уровни готовности ФОИВ к работе с кадрами в контексте управления талантами и клиентоцентричности по результатам мониторинга.
Рис. 1 / Fig. 1. Распределение участников мониторинга по уровням зрелости кадровой работы / Distribution of monitoring participants by HR maturity levels
Источник / Source: составлено авторами / compiled by the authors.
I. Уровень «Эффективный менеджер».
По совокупности характеристик зрелости кадровой работы (с учетом зрелости кадровой службы и степени вовлеченности руководителей в реализацию кадровой политики) на уровне «эффективный менеджер» находятся 2 федеральные службы, что составляет 6% от 34 ФОИВ, участвующих в мониторинге 2023 г.
Кадровую работу характеризует высокий уровень результативности кадровых процессов (уровень 3 и более), чему способствует роль кадровой службы в обеспечении эффективности органа на уровне «советник-консультант» или «HR-партнер», высокий уровень вовлеченности/ участия руководителей подразделений в реализацию кадровой политики, зрелости ключевых характеристик работы с кадрами в целом, общей государственно-служебной культуры дисциплины и обязательности.
Значительную роль в высокой результативности работы с кадрами у лидеров изменений играет необходимый уровень ресурсной базы:
обеспеченность кадрами: трудовая нагрузка сотрудников кадровой службы в диапазоне от 40 до 50 служащих на 1 сотрудника кадровой службы; такой уровень позволяет не только обеспечивать необходимый уровень кадрового администрирования и соблюдения требований в области государственной службы, но и развития персонала в современном контексте управления талантами на основе принципов и подходов клиентоцентричности при работе с клиентами кадровой службы;
уровень ИТ-ресурсов в области работы с кадрами высокий или, как минимум, на уровне нормы, необходимый для реализации современных кадровых технологий и аналитики, взвешенного принятия не только долгосрочных, но и оперативных управленческих решений.
II. Уровень «Инноватор».
Практически 10 ФОИВ – треть (29,5%) от всех ФОИВ-участников мониторинга, находятся на уровне зрелости/результативности, названный «Инноватор», так как именно на этом этапе развития кадровые службы начинают более системную работу по экспериментам, связанным с внедрением новых технологий. Этот этап является своеобразным «переходным этапом» от профессиональной, но консервативной работы, к творческому проявлению накопленного организационного и кадрового потенциала.
Среди ФОИВ, которые находятся на этом уровне, 1 министерство и 9 федеральных служб.
Половина участников мониторинга данной группы не обеспечила необходимую численность выборки, в ходе анализа был применен понижающий коэффициент, но невзирая на это, полученные данные позволили включить ФОИВ в группу «Инноватор».
Несмотря на наличие специфики деятельности, параметры зрелости ФОИВ данного уровня имеют сходные характеристики:
Сдерживающим развитие фактором на новом уровне кадровой работы является нехватка знаний и умений сотрудников кадрового подразделения почти по 45% процессов в области управления талантами: управления мотивацией, развитием корпоративной культуры, цифровизации, управления брендом работодателя, управления изменениями.
III. Уровень «Профессионал».
Сообщество уровня «Профессионал» охватывает чуть больше половины участников мониторинга (53%).
Преобладающими для них являются следующие характеристики зрелости кадровой работы:
Тем не менее, и в данной группе ряд характеристик может являться основной для внедрения изменений/трансформации кадровой работы:
В целом видны положительные результаты решения отдельных задач кадровой работы, но пока отсутствует системный подход, требуются дополнительные усилия для обеспечения необходимого уровня, позволяющего решать все поставленные перед органом власти задачи по внедрению инноваций, в том числе по клиентоцентричности.
В процессе анализа данных, полученных в ходе мониторинга, были выявлены барьеры развития кадровой работы в ФОИВ, а также пути и методы их преодоления.
Рис. 2 / Fig. 2. Соотношение кадрового администрирования и других HR-процессов / Correlation of HR management and other HR processes
Источник / Source: составлено авторами / compiled by the authors.
Рис. 3 / Fig. 3. Средние оценки компетенций специалистов кадровых служб в области кадровых технологий / Average assessments of the competencies of HR specialists in the field of HR technologies
Источник / Source: составлено авторами / compiled by the authors.
Преобладающими барьерами участников мониторинга кадровой службы на уровне «Консерватор» и «Профессионал», затормаживающих внедрение Стандарта клиентоцентричности, названы следующие:
По данным самооценки кадровых служб, ИТ-ресурсы в области кадровой деятельности либо отсутствуют (55%), либо не обеспечивают нужный уровень сервиса (36%).
Рис. 4 / Fig. 4. ИТ-ресурсы в области кадровой работы государственных органов / IT resources in the field of HR of state bodies
Источник / Source: составлено авторами / compiled by the authors.
Рис. 5 / Fig. 5. HR-аналитика кадровых служб государственных органов / HR analytics of HR services of state bodies
Источник / Source: составлено авторами / compiled by the authors.
Рис. 6 / Fig. 6. Периодичность образовательных мероприятий для сотрудников / Frequency of educational events for employees
Источник / Source: составлено авторами / compiled by the authors.
Низкий уровень использования возможностей, предоставляемой HR-аналитикой для принятия кадровых решений, наблюдается в более, чем в 60% ФОИВ (рис. 5).
Подавляющее большинство (70%) кадровых служб ФОИВ (рис. 6) не используют все возможности, которые может предоставить ресурс профессионального развития для совершенствования компетенций и деятельности в целом – участие сотрудников в образовательных мероприятиях организуется не чаще 1 раза в год.
Предназначение (миссия) современной кадровой службы: изучение и глубокое знание запросов и ожиданий разных целевых групп ее клиентов, а также реализация сбалансированной кадровой работы с использованием современных технологий для наиболее полного удовлетворения запросов и ожиданий целевых групп клиентов с учетом требований законодательства РФ.
Кадровая служба должна выполнять не только функции кадрового документооборота, проводить аттестацию, осуществлять наградную работу, а также связанную с присвоением классных чинов и т.д. – целевой образ кадровой службы определяется полнотой процессов, отраженных в подходах к управлению человеческими ресурсами/управлению талантами. В этом нет противоречия законодательству, напротив, таким образом, его реализация осуществляется наиболее правильно и полно.
С учетом целевого образа кадровой службы, предполагается, что внедрение ценностей клиентоцентричности для внутренних клиентов – сотрудников государственного органа зависит от того, как:
Принципиальным для внедрения новых подходов является то, что трудозатраты кадровой службы в парадигме клиентоцентричности работы с кадрами без союза с руководителями всех уровней (разделения общности задач по отношению к сотрудникам) становятся экономически не обоснованы.
При проектировании функций кадрового подразделения необходимо учесть, кто должен работать над решением той или иной жизненной или профессиональной ситуации, обеспечивая клиентоцентричность:
При формировании организационно-функциональной структуры кадрового блока необходим учет результатов оценки профессиональных и «мягких» компетенций специалистов кадрового подразделения, необходимых для реализации клиентоцентричного подхода. При ограниченности возможности расширения кадрового состава необходимо обучение, переобучение, дополнительное обучение имеющихся специалистов или их замена при отсутствии мотивации или потенциала для развития, как бы жестко это ни звучало. Следует пересмотреть также характер коммуникаций, логику процессов, методы и технологии кадровой работы.
Организационно-функциональная структура кадровой службы отражает внутреннее построение, распределение областей ответственности, объем функций и полномочий, совокупность взаимосвязей при реализации кадровых процессов между структурными единицами (центры, отделы) и штатными единицами – сотрудниками, с учетом требуемых компетенций; визуализируется в виде схемы, закрепляется в Положении о подразделении, должностных регламентах.
Трансформация предполагает:
Можно выделить два основных подхода к трансформации:
В качестве клиентоцентричного подхода, учитывающего интересы всех целевых аудиторий и различную степень готовности к трансформации, предлагается сочетание 70% проактивного (изменения, ориентированные на целевую структуру) и 30% реактивного подхода (настройки структуры на текущие приоритеты и особенности органа/ организации).
Основой реализации трансформации кадровой службы является проектное управление, поскольку:
Важно определить список метрик для HRаналитики (сравнительной аналитики, прежде всего): изучение потребностей разных целевых групп, мониторинг показателей кадровых процессов, а также социометрия, опросы удовлетворенности, обратная связь и др. Основной признак: достоверность и полнота данных для принятия стратегических (на 3-6 лет), тактических (1 год) и операционных (1 месяц, неделя) решений.
Кадровой службой совместно с руководителями высшего уровня госоргана необходимо разработать кадровую политику и стратегию, построенную на данных, собранных по метрикам, значительно расширяющим список статистических показателей: описать типовые жизненные/профессиональные ситуации по решению проблем/удовлетворению потребностей внутренних и внешних клиентов по всему кадровому циклу.
Аудит кадровых процессов позволит определить, насколько они «настроены» на решение жизненной ситуации и дальнейшем реализовать их реинжиниринг с точки зрения скорости, качества, баланса удовлетворенности всех клиентов.
В ходе проекта по трансформации предстоит:
Проект трансформации рекомендуется реализовывать на методической основе, включающей Стандарт работы с внутренним клиентом, Методику мониторинга эффективности кадровой работы, предложенную авторами, результаты ежегодного мониторинга. Для успешной реализации проекта необходимо заранее предусмотреть мероприятия, направленные на преодоление сопротивления, всегда сопровождающего внедрение любых изменений.
Проведенное мониторинговое исследование 34 ФОИВ позволило определить зрелость кадровой работы и кадровых служб, определить типичные барьеры, затрудняющие переход к работе в парадигме клиентоцентричности и управления талантами на государственной службе. Обобщенные результаты анализа по всем ФОИВ – участникам мониторинга стали основой для создания типовых рекомендаций по трансформации кадровых служб для работы в новом формате с учетом их стадии зрелости, роли в кадровых процессах, уровня готовности к внедрению стандартов клиентоцентричности.
Анализ комплекса факторов выявил различную степень готовности госорганов к реализации принципов, заложенных в концепцию «Государство для людей». При этом очевидна сформированность в достаточном количестве «агентов изменений» из числа кадровых служб ФОИВ (более 30%) – лидеров мониторинга, являющихся флагманами трансформации кадровой работы.
Для того, чтобы процесс трансформации был успешен, необходимо в ближайшее время усилить роль кадровых служб в госорганах и достичь оптимальной слаженности их работы с руководителями структурных подразделений, прежде всего, за счет роста уровня компетенций и изменения организационно-функциональной структуры кадровых служб.
Статья подготовлена по результатам исследований, выполненных за счет бюджетных средств по государственному заданию Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации по теме: «Научное обеспечение и экспертно-методическое сопровождение внедрения стандартизированного кадрового цикла и оценки эффективности кадровой работы в государственных органах в условиях цифровизации», Москва, Россия.
Надежда Михайловна Сладкова – кандидат педагогических наук, директор по развитию, ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда РФ, Москва, Россия
Ольга Александровна Воскресенская – руководитель проектов, ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда РФ, Москва, Россия
Светлана Александровна Петрова – директор Ресурсного центра развития государственной службы, ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда РФ, Москва, Россия
Конфликт интересов: авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
Conflicts of Interest Statement: The authors have no conflicts of interest to declare.
Сладкова Н.М. – постановка проблемы; разработка концепции статьи; теоретическая часть; методы и направления исследования; критический анализ литературы; формулирование выводов; текстовое и графическое представление результатов исследования.
Воскресенская О.А. – научное руководство темой исследования, анализ результатов исследования; логическое структурирование материала; редактирование общих выводов исследования.
Петрова С.А. – критический анализ литературы, анализ результатов исследования; логическое структурирование материала; редактирование общих выводов исследования.
Материалы данной статьи не могут быть использованы, полностью или частично, без разрешения редакции журнала «Социально-трудовые исследования». При цитировании ссылка на ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России обязательна.