Блог

Автор

И.В. Новикова

Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова, Московская школа экономики, ЦСИ ИМИСС,

Москва, Россия

Аннотация

Хаос, связанный с бурным развитием цифровых технологий, который наполнил экономику, стал сильным демотиватором трудовых ресурсов в получении образования, построении карьеры и высокопроизводительной деятельности. В данных условиях появилась потребность в новом лидерстве, способном разрабатывать и реализовывать стратегии, управлять персоналом, вдохновлять и мотивировать. Объект исследования: навыки стратегического лидерства в цифровой экономике. Цель работы – описать качества современного стратегического лидера, которые ему необходимы для управления компанией (регионом или страной) в цифровой экономике. Методы проведения работ: анализ научной литературы отечественных и зарубежных авторов, международных организаций. Исследование проведено на основе теории стратегии и методологии стратегирования Иностранного члена РАН, академика, доктора экономических наук, профессора Владимира Львовича Квинта. В статье рассмотрены характеристики стратегического лидера, которыми он должен обладать по мнению Дж. Максвелла, П. Херси и К. Бланшард, Д. Гоулмана, Р. Бояциса, А. МакКи и Р.К. Гринлифа, а также Всемирного экономического форума. Результат работы – подготовка методических рекомендаций по формированию необходимых навыков для государственных, региональных, муниципальных и корпоративных лидеров, которые хотят эффективно реализовать себя в цифровой экономике. Область применения полученных результатов: органы государственной, региональной, муниципальной власти, а также корпоративный сектор.

Введение

Основным элементом стратегического управления (процессом разработки и реализации стратегии, цель которой – систематизация всех производственных процессов, согласование интересов всех задействованных сторон с целью минимизации хаоса и понимания конечных стратегических приоритетов компании) является лидер, поскольку именно он ответственен за неукоснительное и последовательное выполнение компанией своих функций, которые, в конечном счете, должны привести к реализации долгосрочной стратегии.

Лидером является, как правило, идейный вдохновитель и один из основных участников разработки стратегии. Во многом от его воли зависит эффективность ее реализации. Любая стратегия – это масштабное изменение производственных отношений и организационной структуры, выход из зоны комфорта, необходимость переобучения, появление новых должностных обязанностей и т.д. Все это вызывает определенное напряжение в коллективе, возможны сбои в выполнении ряда производственных процессов, саботаж внедрения инноваций, массовые увольнения или невыполнения должностных функций. «Успех всегда предваряют споры и скандалы. Если бы все сразу понимали и принимали прорывные идеи, они бы не были новаторскими» [1]. «Секрет поиска прорывных идей, как говорит Питер Тиль, – верить в то, во что не верит никто другой» [1].

Степень принятия персоналом стратегических изменений напрямую зависит от лидерских качеств его руководителя. Лидер должен уметь, во-первых, мотивировать сотрудников на высказывание инновационных идей и предложений, которые могут быть полезны для стратегии компании. Во-вторых, он должен уметь услышать данные предложения. «Сильный лидер не выступает в роли «мозга» ни для группы, ни для каких-то независимых специалистов, принимающих решения, ни для тех, кто добивается согласия. Если лидер команды высказывает собственное мнение в самом начале процесса обсуждения, группа генерирует меньше идей и поэтому принимает менее удачные решения. Но если лидер сдерживается, просто содействуя ходу обсуждения, не навязывая своих взглядов и не выражая их до конца совещания, принимается оптимальное решение» [2]. Выслушивая мнения членов своей команды, лидер показывает их значимость, свое доверие их способностям, желание реализовать их инициативы, что, в свою очередь, положительно мотивируют команду на выработку и реализацию стратегических решений.

От того насколько выявленные интересы сотрудников будут совпадать с корпоративными интересами, представленными в стратегии, зависит степень и эффективность ее реализации.

Характеристики и стили стратегического лидерства

По мнению Дж. Максвелла стратегический лидер должен обладать следующими характеристиками [3]:

  1. Характер. Истинное лидерство всегда начинается с внутреннего состояния человека, глубины и силы его характера, который дан человеку от рождения, а также формируется постепенно с годами, в процессе преодоления жизненных препятствий.
  2. Отношения. Лидерство возможно, только если у претендента на него существуют последователи, что всегда требует развития межличностных отношений. Чем они глубже, тем выше лидерский потенциал. Построение правильных отношений с нужными людьми (что, как правило является результатом длительной последовательной работы) способствует формированию лидерства в организации.
  3. Знание. Знание само по себе не сделает кого-то лидером, но без него никто не сможет им стать. При этом важна не просто информация, а инновационная информация [4], являющаяся жизненно важной для лидера, поскольку ему нужно не только понимать факты, тренды и сроки, а обладать видением будущего.
  4. Интуиция. Лидер всегда видит больше других и чувствует появление нового раньше других. При этом, используя свое умение слушать и слышать окружающих [5], он может подсмотреть идеи у «инноваторов», поддержав и убедив их последовать за собой. «Нужна сила, чтобы противостоять тирании настоящего и вложиться в воображение. Стратегическое предвидение делает возможным и то, и другое – и дает лидерам шанс на наследие. В конце концов, о них будут судить не только по тому, что они делают сегодня, но и по тому, насколько хорошо они прокладывают курс на завтра» [6].
  5. Опыт. Чем больше проблем было у лидера в прошлом, которые он смог успешно преодолеть, тем большее доверие он завоюет у последователей. Великий Амир Тимур в своем Уложении указал «Мое мужество возрастало с несчастиями» [7]. Опыт не гарантирует доверие, но побуждает людей дать шанс лидеру доказать, что он способен на большее. Важно также отношение лидера к своему опыту. Если лидер способен проанализировать свои действия, и определить причинно-следственные связи, сделать выводы из полученного опыта, признать ошибки, то это также будет притягивать последователей, так как они будут понимать, что лидер не переложит на них вину в его неудачах.
  6. Прошлый успех. Опыт может быть не только положительным, но и негативным. Последователям важно понимать как лидер справляется с неудачами и как достигает успеха. Особенно важно, когда изначально большинство из окружения лидера не верит в положительный исход деятельности, но желаемый результат все же достигается. Последователям также будет интересно узнать, как лидер делится результатами успеха: присваивает его полностью себе или вознаграждает по заслугам всех соратников, помогающих ему.
  7. Способности. Для последователей важно знать о потенциале лидера, понимать его возможности: на что способен этот человек, сможет ли он привести команду к намеченной цели? Если последователи перестанут верить, что лидер может чего-то добиться, они перестанут его слушать и следовать за ним [3].

Качества стратегического лидера по мнению Марвина Бауера, основателя McKinsey&Company уточняют рассмотренные выше характеристики:

  • быть честным и вызывать доверие (лидер, пойманный на обмане, потеряет самое важное – доверие, которое принципиально необходимо при долгой последовательной реализации стратегии, предложении инициатив и преодолении непонимания будущих тенденций);
  • обладать видением, основанным на фактах, и уметь прагматично и оперативно воплощать его в реальность (интуиция лидера всегда основана на фактах, полученных от советников и/или самостоятельно; несмотря на то, что данное видение очень часто не понимается последователями, лидеру необходимо иметь волю убеждения и принуждения воплощения его замыслов в реальность);
  • быть верным принципам и ценностям (неопределенность и постоянные изменения во внешнем мире препятствуют долгосрочному последовательному развитию, основанному на стратегии, однако если лидер строго придерживается своих принципов и ценностей, понятных последователям, это их успокаивает и дает уверенность в возможность достижения стратегических приоритетов);
  • быть скромным, непритязательным и уважать людей (скромность лидера не отражается на его решениях внедрять самые неожиданные и амбициозные стратегические инициативы, при этом необходимо быть скромным и непритязательным в отношениях с окружающими. Настоящая команда последователей не может быть построена без уважения);
  • обладать коммуникативными способностями и уметь убеждать (мнение большинства как правило ошибочно, при этом лидеру нужно уметь слушать советы и инициативы его последователей, принимать собственное решение, а потом быть способным убедить всех в своей правоте и вдохновить на достижение стратегических приоритетов);
  • быть лично заинтересованным и демонстрировать вовлеченность (отсутствие личной заинтересованности и вовлеченности лидера в процессы разработки и реализации стратегии является мощным демотиватором трудовых ресурсов) [3].

Джим Коллинз выделяет пять уровней лидерства [8]:

  • Лидер пятого уровня добивается стабильных высоких показателей благодаря сочетанию скромности и профессиональной воли. Это лидер, у которого есть личностная стратегия, которой он следует в первую очередь. Корпоративные, отраслевые, региональные и национальные стратегии, к построению и реализации которых его привлекают, всегда согласованы с его личностной стратегией.
  • Эффективный руководитель формулирует и воплощает в жизнь стратегию развития компании. Заставляет команду добиваться высокой производительности. Свою личностную стратегию данный лидер подстраивает под компанию, которой он руководит.
  • Компетентный менеджер грамотно управляет людьми и ресурсами и добивается поставленных целей. При этом стратегию всех уровней он принимает к исполнению, в том числе и свою личностную.
  • Активный член команды способствует достижению общих целей, эффективно взаимодействует с коллегами, лидирует по определенным направлениям или проектам. При этом не может координировать и вести за собой все команды, разрабатывать систему стратегий.
  • Талантливый единоличник вкладывает в общее дело свои таланты, знания и навыки. Не является ведомым. Ведет за собой небольшое число последователей, которые восхищены его талантом и хотят быть рядом с ним.

Стили лидерства по Херси П. и Бланшард К.:

Указывающий стиль лидерства применяется при низкой зрелости персонала (работники не способны и не хотят решать задачу и нести ответственность, не уверены в своих возможностях). Основан на четком выполнении приказов, инструкций, высокой директивности и контроле за работниками.

Убеждающий стиль лидерства используется при умеренно низкой зрелости персонала (работники не способны, но хотят решать задачу и уверены в своих возможностях). Основан на убеждениях лидера, вдохновении на выполнение задач при четком контроле со стороны лидера.

Участвующий стиль лидерства превалирует при умеренно высокой зрелости персонала (работники способны, но не хотят или боятся решать задачу и нести ответственность). К принятию решений допускается персонал, они становятся партнерами с лидером, который постоянно поддерживает инициативу и заинтересованность подчиненных.

Делегирующий стиль лидерства допускается при высокой зрелости персонала (работники способны и хотят решать задачу, нести ответственность). Характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Персонал самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику и выполняет работу. Лидер является наблюдателем при полной ответственности за конечный результат.

Переход из одного уровня на другой может происходить в силу разных причин, в том числе в результате расширения бизнеса: от крохотного стартапа к крупной компании, когда необходимо или развивать лидерские качества или передавать бизнес другим лидерам более высокого уровня. Лидер микрофирмы и лидер транснациональной компании – совершенно разные категории. Поэтому при стратегировании развития трудовых ресурсов и в целом организации необходимо учитывать данные обязательные изменения, которые необходимо будет осуществлять на уровне лидерства, законы которого сформулировал Джон Максвелл [3]:

  1. Закон покрытия. Лидерские способности определяют уровень эффективности человека. Если человек истинный лидер, то он лидирует во многих направлениях. Лидерство является его естественным состоянием. В зависимости от степени покрытия лидерскими качествами определяются разные уровни лидерства.
  2. Закон влияния. Истинная мера лидерства определяется степенью влияния лидера. В зависимости от иерархии лидер может оказывать влияние или только на свою жизнь или на деятельность большого количества людей.
  3. Закон процесса. Лидерство формируется постепенно изо дня в день. Это может быть заложенное природой качество человека или воспитанное и выращенное им. Длительность процесса зависит и от скорости формирования связей, последователей.
  4. Закон навигации. Только лидер может определить верный курс, по которому пойдет он сам и поведет за собой других. Лидер берет на себя всю полноту ответственности за выбранное направление развития или движения.
  5. Закон сложения. Лидеры, реализуя интересы других, увеличивают собственную ценность. Это очень важный и сложный в понимании закон. Но он объективен. Человек всегда идет за тем, кто поможет ему в реализации его интересов. Поэтому чем больше интересов значительного числа людей сможет реализовать лидер, тем больше последователей он получит.
  6. Закон твердой земли. Доверие является основой лидерства. Последователи верят, что лидер удовлетворит их интересы, поэтому следуют за ним. Если что-то нарушит эту веру, то они отстранятся от лидера.
    Никола Макиавелли писал, «нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне законы; отчасти – недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено продолжительным опытом» [9].
  7. Закон уважения. Люди, естественно, следуют за теми лидерами, которые сильнее, чем они сами. Ведь лидер реализует их интересы, которые самостоятельно они не могут достичь.
  8. Закон интуиции. Лидеры обладают интуицией, основанной на многочисленном опыте и смелости иметь мнение, отличное от большинства. Очень важна интуиция по отношению к окружающим лидера людям. Необходимо понимать, что они отражают: любопытство, сомнение, нежелание, предвкушение или одобрение.
  9. Закон магнетизма. Лидеры привлекают последователей, с которыми они разделяют одни интересы и ценности. Человеку больше всего нравится он сам. Поэтому, когда люди видят тех, кто обладает с ними одинаковыми взглядами, точками зрения, это сближает их, вызывает желание следовать за такими единомышленниками.
  10. Закон связи. Вера в лидера должна быть полной и постоянной. Последователи должны жить ради лидера и быть счастливы этой возможности. Лидер должен формировать чувство невозможности существования без его присутствия в жизни других людей и влияния на них.
  11. Закон внутреннего круга. Потенциал лидера определяется ближайшими к нему людьми. Поэтому очень важно тщательно формировать этот круг приближенных. Очень часто лидер недосягаем, но его заместители находятся на передовой в общении с нижестоящими подчиненными. Именно их поведение формирует у последователей восприятие лидера, который их к себе приблизил.
  12. Закон о полномочиях. Только надежные лидеры дают власть другим. Настоящий лидер не боится делиться полномочиями. Наоборот, он их активно делегирует. Но при этом всегда остается лидером. Очень частая ошибка менеджера заключается в том, что они не хотят передавать часть своих дел подчиненным, оправдываясь разными обстоятельствами. Однако тогда у руководителя не остается времени на стратегическое развитие компании или региона, его поглощают текущие обязательства. Такой руководитель никогда не станет стратегическим лидером.
  13. Закон картинки. Люди делают то, что они видят. Последователи полностью ориентируются на лидера, на его манеры, действия, поведение. Они копируют его. Можно написать любые инструкции, но работники будут полностью соответствовать только действиям руководителя, если он является их лидером.
  14. Закон покупки. Сначала последователи определяются со своим лидером. Затем они начинают осознавать его видение. При этом они могут его разделить и стать полными последователями, или наоборот понять свою ошибку и уйти из команды.
  15. Закон победы. Лидеры находят способ победить команду. Лидеру нужно уметь создать команду и направить ее деятельность на реализацию его интересов. При этом он должен остаться лидером, чье влияние сильнее, чем всей команды.
  16. Закон большого момента. Самый важный фактор в стратегии – это своевременность. Проигрышным являются стратегии, которые стартовали ранее необходимого момента, и тем более позже его. Если потребитель не готов к приобретению товаров и услуг, его потребность не сформирована, то появление пионерного товара не принесет эффекта «снятия сливок», но даст возможность конкурентам получить данный эффект от появившегося спроса. Если же отрасль находится в стадии подъема, ближе к плато, то выход в конкурентную борьбу на данном этапе будет уже проигрышным. Данное явление называют «эффектом длинного хвоста» [10], когда первым игрокам достается максимальный объем потребителей, а всем остальным игрокам остается довольствоваться разрозненными редкими покупателями. Именно лидер понимает, когда наступает правильный момент для его действий.
  17. Закон приоритетов. Лидеры определяют приоритетность действий, понимая ограниченность ресурсов и влияние фактора своевременности. Недопустимо ставить на повестку реализацию тех приоритетов, которые не обеспечены конкурентным преимуществом. Когда приоритет сильно значим, то необходимо создать под него конкурентное преимущество. Если это невозможно, то придется от него отказаться.
  18. Закон жертвоприношения. Лидер должен уметь вовремя отступить от заранее проигрышной (или малозначимой) партии для того, чтобы затем выиграть большую игру. Отказ от реализации стратегических приоритетов, неподкрепленных конкурентным преимуществом также соответствует данному закону.
  19. Закон времени. Лидер должен понимать сколько времени необходимо потратить для реализации его стратегии. Это не возобновляемый фактор. Его нельзя приобрести, занять в долг или отложить. Просчеты с временным фактором обычно становятся фатальными.
  20. Закон взрывного роста. Настоящий лидер простое развитие способен превратить во взрывной рост с помощью своих лидерских качеств, в том числе стратегического мышления и ассиметричных действий.
  21. Закон наследия. Настоящие лидеры всегда формируют правопреемство. Во-первых, это дает возможность безграничному развитию его деятельности. Во-вторых, формирует большее доверие последователей.

Эмоциональный интеллект стратегического лидера

В 1981 г. психологи Говард Фридман и Рональд Риддж доказали, что человек способен оказать очень сильное воздействие на окружающих, даже не прибегая к вербальным средствам коммуникации. Коллектив, подобно единому организму, может переживать эмоциональные подъемы и спады, и испытывать разнообразные настроения и чувства.

«В работе выдающихся лидеров эмоциональные компетенции – в противоположность техническим или познавательным – составляют от 80 до 100% всех навыков и способностей, которые руководство большинства компаний считает главным для достижения успеха» [2]. «Настоящие лидеры идут на шаг впереди, включая эмоциональные реалии в свое видение ситуации, наделяя стратегию смыслом и повышая ее эффективность. Эмоциональный интеллект позволяет таким людям объединять все эти элементы в единое целое, создавая вдохновенное и красочное полотно событий» [2].

«Настроение быстрее исходит «сверху»: за начальником подчиненные наблюдают особенно внимательно. При этом руководство остается в полном неведении относительно того, как сотрудники воспринимают его настроение и поведение, так как они не могут самостоятельно оценить это отношение, и никто им об этом не сообщает» [11].

При разработке стратегии и ее реализации эмоциональный интеллект играет решающее значение. Разработчикам необходимо выйти из зоны комфорта и начать предлагать новаторские решения. Это психологически очень сложно, а многим даже страшно. Поэтому лидеру надо знать, как управлять своими и чужими эмоциями при создании благоприятного климата для творческой деятельности.

«Цель эмоций – влиять на то, что должно произойти. Они сокращают «ментальный путь». Они помогают мозгу прогнозировать возможные ситуации и корректировать реакцию. Эмоции способны изменить то, как мы воспринимаем объекты окружающей среды, чтобы сконцентрироваться на том, что действительно имеет значение… эмоции способны влиять на принятие решений, меняя мыслительные расчеты человека: они могут менять ценность или вероятность, которые человек приписывает объектам».

Значение эмоционального интеллекта в 2 раза превышают важность всех прочих составляющих, которые необходимы для достижения выдающихся результатов. Чем выше уровень лидера, тем выше роль эмоционального интеллекта.

Самосознание

Самосознание – это способность определять собственные недостатки и достоинства. Люди, которые не отличаются развитым самосознанием, воспринимают замечания и необходимость совершенствования как угрозу своего благополучия или признак неудачи. Развитое самосознание определяется уверенностью в собственных силах, но не безрассудством. Самосознание – это способность максимально использовать свои сильные стороны и уметь просить о помощи. Развитое самосознание свидетельствует о возможности адекватно оценивать не только себя, но и справляться с аналогичной задачей организации.

Самоконтроль

Самоконтроль – это постоянный диалог с самим собой. Чем меньше негативных эмоций проявляют руководители, тем меньше их в организации в целом. Когда у лидера развит самоконтроль, это приводит к тому, что работники не боятся быть честными перед ним, а значит минимизируются потенциальные потери.

Принципы эмоционального самоконтроля:

  • склонность к размышлению и вдумчивости;
  • спокойное отношение к неопределенности и нововведениям;
  • высокие моральные стандарты (способность сказать «нет» импульсивным желаниям).

Мотивация

Для людей, наделенных лидерским потенциалом, источником мотивации является желание достичь большего ради достижения его как такового. Лидеры с радостью берутся за трудные творческие задания, обожают учиться и испытывают огромную гордость за хорошо выполненную работу. Они демонстрируют неослабевающее стремление к совершенствованию. Лидеры исследуют новые подходы к выполнению собственной работы. Они постоянно повышают планку рабочих показателей, и им нравится подводить итоги. Сочетание мотивации и самосознания помогает им преодолеть разочарование и депрессию, которые наступают в результате поражения и неудачи. Когда человек любит свою работу как таковую, он часто испытывает преданность той компании, которая дает ему возможность заниматься любимым делом. Первостепенное значение для лидерства имеют такие достоинства, как оптимизм и преданность организации.

Эмпатия

Эмпатия (сопереживание) означает способность заботливо и внимательно относится к чувствам сотрудников, как и к остальным факторам для того, чтобы принимать правильные решения.

Эмпатия обусловлена:

  • возрастающей ролью командной работы;
  • мощным наступлением глобализации;
  • растущей потребностью в удержании талантливых работников.

Лидеры, умеющие сопереживать, хорошо понимают особенность и значение культурных и этнических различий. Особенно это важно в условиях развития дистанционной занятости, когда на работников можно воздействовать только через коммуникационные технологии. Работники разрознены, на них оказывает влияние во время рабочего процесса масса внепроизводственных факторов. В этом заключается сложность мотивации. Поэтому эмпатия лидера в современных условиях приобретает новое значение, она необходима, чтобы понимать и поддерживать работников в период неопределенности, неясного будущего и при этом мотивировать их на участие в разработке и реализации стратегии.

Социальные навыки

В социальных навыках сходятся воедино все остальные аспекты эмоционального интеллекта.

Резонирующие лидеры искусно управляют отношениями в коллективе, устраняя возникающие разногласия и передавая остальным собственный оптимизм и энтузиазм. Они владеют такими мощными инструментами управления, как юмор и доброта.

Обладая развитым эмоциональным интеллектом, руководитель получает существенное преимущество – способность трезво оценивать и контролировать себя, сочувствовать другим и воздействовать на человеческие отношения. Это позволяет ему гораздо эффективнее следить за собственным настроением, должным образом корректировать его, понимать реакцию окружающих и улучшать их настроение.

«Искусный руководитель-лидер настроен на то, чтобы вовремя уловить незаметные на первый взгляд подводные течения эмоций, пронизывающих группу, и суметь расшифровать результаты влияния собственных действий на эти течения. Руководители-лидеры укрепляют доверие к себе единственным способом: они ощущают эти коллективные, не выражаемые словами чувства и четко формулируют их для группы или молча показывают группе своим поведением, что понимают ее. В этом смысле руководитель представляет собой зеркало, в котором группа видит свое отражение» [2].

Для мотивации на достижение долгосрочного успеха по мнению Дэвида Дестено важнее всего три основные эмоции: благодарность, сопереживание и гордость. Они внутренне связаны с социальной жизнью, что и влияет на эффективность их деятельности. «Ощущение и выражение благодарности, сопереживания и гордости не только меняет эмоциональное состояние окружающих, делая их более сочувствующими, добросовестными, старательными, но и снижает стресс и повышает уровень общего благополучия». Когда человек испытывает чувство благодарности, то он сразу же переносится в будущее, представляя, как сможет сделать что-то приятное для своего благодетеля. Соответственно формируется потребность в видении будущего, что является сильнейшей мотивацией при стратегическом управлении. Сопереживание приводит к желанию что-то изменить к лучшему, значит начинается борьба с инерцией. Когда человек и окружающие его люди, которых он уважает, гордятся результатами его деятельности, это также дополнительно мотивирует на разработку более значимых стратегий ради достижения более значимых побед.

Стратегический лидер благодаря эмоциональному интеллекту может создать культуру в компании, содействующую открытым инновациям, мотивировать последователей к разработке и реализации стратегии. Оптимизм, позитивные эмоции, эмоциональное одобрение и поддержка лидера необходимы для выхода команды на принципиально новые рынки, для производства новейшей продукции. Стратегический лидер должен понимать и чувствовать настрой своих последователей, уметь подготовить их к появлению нового, отстоять их нетривиальное мнение под критикой большинства. «Для хорошей работы коллектива необходимы три условия: доверие между участниками, общность интересов и чувство эффективности группы. Для наибольшей продуктивности команда должна создать нормы эмоционального интеллекта – модели поведения и отношений, превратившиеся в привычки, – которые будут способствовать повышению доверия, появлению чувства общности интересов и улучшению производительности» [11]. «Мерой силы или слабости эмоциональной компетентности лидера является степень умения максимально раскрывать таланты людей, которыми он руководит» [2]. При стратегическом управлении важно создать такую атмосферу доверия и убеждения (и здесь первоочередная роль принадлежит эмоциональному интеллекту), чтобы люди захотели быть инициативными, чтобы они поверили в свои возможности.

Производственная деятельность становится рутинной, неинтересной и приводит к профессиональному выгоранию, если в ней нет позитивных запоминающихся рабочих и жизненных ситуаций [12]. И здесь все в руках лидера, который может инициировать сам и поддержать предложения работников по проведению нетривиальных, но запоминающихся на всю жизнь ритуалов, посвященных началу и завершению проекта, приему на работу и проводам на заслуженный отдых, юбилейным датам работников и т.д. Всплески положительных эмоций вызывают приливы творческой активности, мотивируют людей к более производительной деятельности.

Ответственное стратегическое лидерство

Стратегическое лидерство, основанное на методологии стратегирования В.Л. Квинта, полностью соответствует современному глобальному тренду ответственного производства и потребления. Базисом для разработки, реализации стратегии и управления этим процессом является выявление и согласование интересов и ценностей всех субъектов стратегирования.

Успешные лидеры понимают важность реагирования на потребности заинтересованных сторон, четкого определения миссии и поощрения честности. Они также твердо верят, что организации должны расти только в том случае, если они также стремятся улучшить общественные результаты. Для компаний частного сектора это означает, что кроме стоящей перед ними цели по достижению прибыли, на них лежит ответственность перед сообществами, работниками и глобальным достоянием. Открытость и социальная активность общества, рост прозрачности сделок формирует необходимость усиления такого качества лидера, как честность и ответственность. Лидеры стремятся к усилению лояльности общества.

Всемирный экономический форум выделил 5 элементов ответственного лидерства:

  • Вовлечение стейкхолдеров (Stakeholder Inclusion).
  • Эмоции и интуиция (Emotion & Intuition).
  • Миссия и цель (Mission & Purpose).
  • Технологии и инновации (Technology & Innovation).
  • Знания и понимание (Intellect & Insight) [13].

Ответственному лидеру необходимо:

  • постоянно изучать как организация и работа влияют на мир и в чем заключаются лидерские обязательства;
  • определить сферу своего влияния и включить в нее миссию и цель, чтобы была возможность вдохновлять через истории, которыми лидер делится с миром;
  • вовлекать заинтересованных лиц и расширять их круг;
  • контактировать и выслушивать мнение других поколений.

В условиях цифровизации важно ответственное лидерство в области кибербезопасности [13]. При разработке и реализации стратегии утечка, потеря или получение недостоверной информации может привести к необратимым последствиям. Культуру кибербезопасности необходимо прививать во всей организации, в том числе путем постоянного обучения. Человеческий фактор в кибербезопасности нельзя недооценивать. Тем не менее несмотря на то, что персонал должен усваивать основы кибербезопасности, руководители могут использовать технологические инновации для сдерживания ключевых векторов атак. Например, новые методы аутентификации (могут помочь заменить пароли – одну из наиболее распространенных точек входа для утечки данных), передача обслуживания безопасности облачным провайдерам. Провайдеры могут лучше понимать среду угроз, внедрять новейшие технологии безопасности, а также обеспечивать безопасность физического доступа в центрах обработки данных. Развитие искусственного интеллекта для обнаружения и анализа угроз, а также для реагирования на инциденты обеспечивает более эффективную и действенную кибербезопасность. В то же время киберпреступники осваивают новые технологии еще быстрее и в своих интересах. Развитие ИИ, квантового управления и управления идентификацией, среди прочего, требует еще больших инвестиций, чтобы опережать злоумышленников. Развитие работников также требует финансирования для создания сильной рабочей силы, осведомленной о кибербезопасности.

Современный лидер постоянно живет изменениями. Он должен быстро менять обстановку, глубже и полнее осмысливать все процессы чем когда-либо. Термин «осмысление», придуманный теоретиком организации Карлом Вейком (Karl Weick), относится к процессу создания смысла из неустойчивого мира вокруг нас. Необходимость данной деятельности обусловлена постоянными изменениями в жизни человека, которые он пытается понять, собирая данные, обучаясь у других, формируя шаблоны для создания новой картины того, что происходит. Сатья Наделла, генеральный директор Microsoft, меняя работу довольно часто, узнал об общих процессах и культуре компании. Его любопытство о клиентах и технологиях позволили ему прочитать меняющийся ландшафт, в которой компания оказалась. Когда он стал генеральным директором, он встретился с сотрудниками, клиентами и экспертами, чтобы понять проблемы и потенциал людей на пути к успеху. Он показал лидерам приобретенных компаний, что необходимо не только осуществлять руководство, но и постоянно заниматься осмыслением новых технологий. Как и Наделла, лидеры должны думать о том, что им нужно идти в ногу с меняющимися рынками, технологиями, бизнес-моделями и рабочей силой.

В условиях дистанционной занятости или смешанных формах работы лидерам необходимо уметь поддерживать связи между людьми, когда они не находятся в одном и том же месте, строить доверие и согласованность без личного контакта, содействовать избеганию усталости Zoom и других технологических ловушек, создавать жизнеспособные границы между работой и частной жизнью и переносить высоко скоординированную работу в распределенные условия.

В быстро меняющемся мире стратегические лидеры должны строить новый вид команды, так называемой X-команды, чтобы способствовать скорости, инновациям и их реализации. Эти гибкие команды не просто сотрудничают внутри страны; они также связаны со знаниями, ресурсами и инновационными партнерами внешнего мира. Члены X-команды выступают в качестве организационных послов для поиска талантов и ресурсов, согласовывают командную деятельность со стратегическими целями, и координируют задачи. Объединяя и время от времени передвигая группы работников, специалистов для выполнения определенных задач они создают динамическую структуру, которая может реагировать на новые проблемы и возникающие возможности.

Стратегический лидер должен включать в себе одновременно качества трех лидеров. Предпринимательские лидеры – двигатели инноваций. Они берут на себя осмысление, необходимое для открытия новых продуктов и процессов при создании X-команд. Благоприятные лидеры имеют более широкую перспективу, чтобы они могли определить похожие проекты внутри компании и возможности для сотрудничества за пределами. Они тренируют предпринимательских лидеров, которые могут быть слишком неопытными, чтобы знать, как донести свои идеи до организации. Лидеры архитектуры культивируют систему, структуру и культуру, которая будет позволять людям исследовать возможности и принимать решения самостоятельно, не создавая хаос. Все три типа лидера помогают работникам объединять свои и полученные сверху идеи со стратегическими приоритетами компании, что приводит к рождению еще более смелых новаций и к большей от них отдачи [14].

Дэниэл Гоулман (в другом переводе Големан) сформировал модель «преобразовательного лидерства». По его мнению, такие лидеры «способны воодушевить людей одной только силой своего энтузиазма. Они не приказывают и не наставляют – они вдохновляют. Ясно выражая свое видение, они стимулируют интеллектуально и эмоционально. Они демонстрируют сильную веру в свою идею и

побуждают других действовать вместе с ними. Они считают своим долгом всячески укрепить отношения с теми, кого ведут за собой» [2]. Стратегический лидер всегда выводит команду на новый уровень, вырастая вместе с ними, поэтому, несомненно, он должен быть воодушевленным и вдохновляющим преобразователем.

Бояцис Р., МакКи А. и Гоулман Д. предложили шесть стилей лидерства на основе концепции «первичного» лидерства:

  • Выдающееся лидерство. Воодушевляет, верит в собственное видение, эмпанирует, объясняет, как и почему усилия людей способствует реализации «мечты», движет людей к общим мечтам.
  • Коучинг-лидерство. Слушает, помогает сотрудникам определять свои собственные преимущества и слабости, консультирует, поощряет, уполномочивает, соединяет стремления человека с целями организации.
  • Аффилиативное лидерство. Поощряет согласованность, дружит, эмпанирует, повышает нравственность, разрешает конфликты, создает согласованность путем налаживания межличностных связей между сотрудниками.
  • Демократическое лидерство. Слушает, работает совместно с другими, оказывает влияние, ценит вклад людей и получает приверженность в форме участия.
  • Лидерство, задающее направления развития. Обладает сильной потребностью в достижении результатов, высокими личными стандартами, инициативностью, низким уровнем эмпатии и сотрудничества, нетерпением, ориентируется на цифры, реализует трудные задачи.
  • Командующее лидерство. Командует, угрожает, жестко контролирует и проводит мониторинг, создает диссонанс, отпугивает внутренний талант, при этом снижает опасение, предоставляя ясное направление в чрезвычайной ситуации.

Элементы характеристики «лидера-служителя» в соответствии с концепцией Гринлифа Р.К.:

  • «Задает вопросы, которые помогают выяснить, чем он сам может быть полезен другим. Он спрашивает людей, что они ожидают от него и как он может им помочь.
  • Полагает, что самая эффективная организация – та, в которой достигнута наибольшая степень добровольности деятельности, когда работники делают все то, что оптимизирует совокупную эффективность организации, и делают это тогда, когда надо. Они знают, как действовать, хотя и не получают на то никаких инструкций.
  • Рассматривает себя как первого среди равных, а свою роль видит в развитии лидерских способностей у других людей.
  • Подчеркивает важность нравственного поведения и не ведет двойной жизни. Доверяет другим, отзывчив, открыт новым идеям, гибок и жизнерадостен, мудр, проницателен, наделен воображением, обладает чувством юмора. Убежден в том, что конкуренцию между людьми надо если не уничтожать, то хотя бы приглушать.
  • Собирает специальную группу для выработки рекомендаций, но слушает участников группы, учит их и помогает им правильно ставить вопросы, чтобы совместными усилиями они смогли найти ответы, представляющие мнение каждого.
  • Находит время на то, чтобы вразумить работников, считаясь с их индивидуальными особенностями и поддерживая их. Общается с ними в той форме, что позволяет сохранить суть его наставлений, но устраняет дистанцию между людьми, ободряет индивидуумов и укрепляет команду.
  • Взаимодействует со своими последователями, чтобы обнародовать хорошие идеи, обеспечить их серьезное изучение и там, где это возможно, испытать их, приведя их в конце концов к общему видению.
  • Всегда исполнен сочувствия и всегда принимает человека таким, каков он есть, хотя порой отказывается признать его деяния хорошими. Требователен к себе и другим» [15].

Таким образом стратегические лидеры должны быть постоянно бдительными, оттачивая свою способность предвидеть, сканируя окружающую среду в поисках сигналов изменений.

Стратегические лидеры:

  • беседуют со своими клиентами, поставщиками и другими партнерами, чтобы понять их проблемы;
  • проводят исследование рынка и бизнес-моделирование, чтобы понять точки зрения конкурентов, оценить их вероятную реакцию на новые инициативы или продукты и спрогнозировать потенциальные прорывные предложения;
  • разрабатывают сценарии, чтобы представить себе различные варианты будущего и подготовиться к неожиданностям;
  • исследуют действия быстрорастущего соперника;
  • анализируют причины потери клиентов;
  • посещают конференции и мероприятия в других отраслях или сферах деятельности;

Рис. 1. Концептуальная схема стратегического лидерства

  • открыто признают некоторые свои недостатки, которое подчеркивает их доступность и человечность;
  • используют интуицию, которая помогает определить подходящее время для тех или иных действий и выбрать линию поведения;
  • умеют вдохновлять, обладают способностью искренне проникаться чувствами подчиненных и оценивать их эмоциональное состояние;
  • используют уникальные черты своего характера и других [8].

Выводы

Стратегическое лидерство важнейший элемент стратегического управления трудовых ресурсов. Именно у лидера рождается идея о необходимости стратегических преобразований, он подбирает команду, выстраивает организационную структуру, систему принятия решений, определяет стратегические инструменты, планирует, мотивирует команду и осуществляет мониторинг и контроль. Таким образом через стратегическое лидерство проходят все остальные элементы и функции стратегического управления трудовыми ресурсами. Именно от эффективности его деятельности зависит результативность деятельности компании.

Список источников

  1. Хоровиц Бен. Мы то, что мы делаем. Как строить культуру компании. М.: Манн, Иванов и Фербер; 2021.
  2. Гоулман Дэниел Эмоциональный интеллект в работе. М.: Манн, Иванов и Фербер; 2020.
  3. Maxwell John C. The 21 irrefutable laws of leadership: follow them and people will follow you; 2007.
  4. Новикова И.В. Факторы «своевременность» и «инновационная информация» при кадровом стратегировании компании // Теория и практика стратегирования: IV Международная научно практическая конференция (18 февраля 2021 г.) Том I: Московский университариум стратега: сборник избранных научных статей и материалов конференции / под науч. ред. В. Л. Квинта. Т. 1. Экономическая и финансовая стратегия. М.: Издательство Московского Университета; 2021;34–39.
  5. Квинт В.Л. Вглядываясь в будущее: изыскание пророков, предсказателей, лидеров и стратегов: открытая лекция. Сев.-Зап. Ин-т упр. РАНХиГС. СПб.: ИПЦ СЗИУ РАНХиГС; 2018. 28 с.
  6. Scoblic J. Peter Learning from the Future.
  7. Квинт В.Л. Стратегическое лидерство Амира Тимура: комментарий к Уложению. Санкт-Петербург: ИПЦ СЗИУ РАНХиГС; 2021. 204 с.
  8. Эдершайм Э. Марвин Бауэр, основатель McKinsey&Company: Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга. М.: Альпина Паблишер; 2020.
  9. Hersey P., Blanchard K.H. Management of Organization Behaviour. N.J.: Prentice Hall; 1977.
  10. Макиавелли Н. Государь. Искусство войны. / Пер. Г. Муравьевой. М.: ЭКСМО; 2014.
  11. Форд М. Роботы наступают: развитие технологий и будущее без работы. М.: Альпина нон-фикшн; 2016.
  12. Хиз Чип, Дэн Хиз Сила момента. Как наполнить жизнь яркими моментами. М.: Манн, Иванов и Фербер; 2018.
  13. Дестено Дэвид. Сила эмоций. Как благодарность, сопереживание и гордость помогают в жизни и работе. М.: Манн, Иванов и Фербер; 2020.
  14. Кинни Теодор. Советы по руководству людьми на расстоянии. 2021.
  15. Goleman D., Boyatzis R., McKee A. Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Harvard Business School Press; 2002.

Информация об авторе

Новикова Ирина Викторовна – доктор экономических наук, доцент, Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова, профессор кафедры экономической и финансовой стратегии Московской школы экономики, ведущий научный сотрудник Центра стратегических исследований Института математических исследований сложных систем, ведущий научный сотрудник Междисциплинарной научно-образовательной школы «Математические методы анализа сложных систем», Москва, Россия

Материалы данной статьи не могут быть использованы, полностью или частично, без разрешения редакции журнала «Социально-трудовые исследования». При цитировании ссылка на ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России обязательна.


Другие записи