14.12.2022
14.12.2022
Одним из инструментов управления качеством образования в учреждениях высшего образования (УВО) является оценка эффективности работы сотрудников и руководителей с помощью сквозных ключевых показателей эффективности (KPI), определенных на основе анализа целей деятельности организации в соответствии со стратегией ее развития.
В статье проанализированы стратегии и концепции развития учреждений высшего образования, рассмотрены ключевые показатели деятельности работников вузов.
Исследованы процесс разработки и внедрения системы оценки эффективности работы сотрудников на основе сквозных KPI, а также практика ее применения в вузах РФ. Выделены подходы к формированию матриц целей и ключевых показателей эффективности организаций. Предложены рекомендации по применению системы оценки эффективности работников вузов на основе сквозных KPI.
Современный этап развития российского высшего образования характеризуется стремлением преодолеть отставание от мировых образовательных стандартов, сохранив при этом свои особенности и достижения, что является косвенным, но надежным показателем происходящего поиска новых стратегических решений и путей развития российских университетов в динамично меняющемся мире. Проблему повышения качества университетского образования можно назвать одной из самых актуальных в современных условиях.
Одним из инструментов управления качеством образования в учреждениях высшего образования (УВО) может быть оценка эффективности работы сотрудников на основе сквозных KPI, служащих для повышения эффективной деятельности учреждения высшего образования в соответствии со стратегией его развития. Многие образовательные организации на сегодняшний день разрабатывают стратегические планы развития и на их основании разрабатывают ключевые показатели деятельности.
«Учитывая проблемность разработанности данного вопроса и многообразие подходов к пониманию сущности критериев эффективности образовательного учреждения, можно считать данную тему достаточно актуальной» [1, 2].
С целью определения путей повышения эффективности деятельности организации на основе ее стратегии развития рассмотрим основные научные понятия стратегии развития организации и цели ее деятельности.
В научной литературе представлено достаточно много определений понятия стратегия развития организации. В общем, стратегия организации рассматривается в качестве генерального плана действий, определяющего приоритеты задач, ресурсы и последовательность действий для достижения стратегических целей организации.
Стратегия определяет способ, которым организация может наилучшим образом мобилизовать свои ресурсы для достижения желаемых результатов [3].
С одной стороны, в нее включают исследование закономерностей, изучение концептуальных основ высшего образования в контексте развития всего общества, анализ внешних и внутренних условий функционирования образовательной организации, прогнозирование тенденций и возможных вариантов развития, определение дерева целей и распределение исходящих из этого задач, разработку технологий, методов, организационных форм, которые должны представить возможность успешного продвижения к целям, поставленным образовательной организацией. В то же время, в стратегию входят долгосрочные, многомерные, продуманные и корректируемые по мере необходимости действия руководства и всего персонала УВО, которые должны обеспечивать поэтапное эффективное решение задач, достижение целей, выполнение миссии образовательного учреждения.
На практике у любого УВО стратегические цели и задачи прописаны в документах, таких как например, стратегия или концепция развития организации и пр. В нашем исследовании были проанализированы программы развития и стратегические показатели нескольких УВО, например:
При формировании матрицы цели необходимо учитывать, все возможные параметры, так как возможны условия, когда достигнутый результат может обесцениваться, если не учтены негативные параметры среды и системы управления, при которых управляемость объекта управления по желаемым целям теряется или же необходима такая ресурсная затрата, при которой польза от достижения цели мала и бессмыслена.
Выделяют разные подходы к формированию матриц целей и ключевых показателей эффективности в организациях. Например, Р.С. Каплан и Д.П. Нортон предлагали использовать не более 20 KPI [4]. Д. Хоуп и Р. Фрейзер настаивали, что необходимо использовать не более 10 [5]. Классическое распределение по видам показателей – «10/80/10», т.е. 10 – ключевых показателей результативности, 80 – производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности [6]. «Если речь идет об отдельных подразделениях организации, то можно использовать не более 10–15 KPI, в противном случае руководители и управленцы будут чрезмерно перегружены планированием и контролем по исполнению KPI и это не является экономически оправданным шагом. Поэтому при разработке таких матриц важно соблюдать необходимый баланс.» [1].
Для достижения стратегических целей организации необходимо провести декомпозицию стратегических задач, разработать и внедрить концепцию управления по KPI в УВО. Однако, на сегодняшний день во многих УВО «KPI оказывается не конкретной технологией или методологией, а скорее концептуальным походом, который провозглашает необходимость связи между общими, стратегическими целями организации и показателями оценки деятельности рядовых НПР. Единой или общепризнанной методологии разработки KPI не существует» [1].
Проблема в области оценки результативности НПР, на наш взгляд, заключается в большом разнообразии и хаотичности методик и подходов к разработке KPI, предлагаемых различными авторами и вузами. Эти подходы отчасти пересекаются, а отчасти противоречат друг другу. Одни авторы настаивают на том, что для оценки результативности труда НПР можно использовать только объективно измеримые показатели, так как они сводят к минимуму возможности для манипуляций оценками и оплатой труда. Другие авторы столь же убедительно доказывают, что в научно-педагогическом труде любые «объективные» и количественно измеримые оценки обманчивы и не отражают реальных качественных результатов работы. Существуют мнения, что оценивать надо только показатели, находящиеся в зоне ответственности конкретного сотрудника, либо что индивидуальных результатов труда сегодня просто не существует. [6-12].
Классические подходы к системе оценки деятельности (например, управление по целям) предназначены только для ключевых сотрудников организации. Однако, современные управленцы неизменно стремятся довести стратегические цели организации до системы оценки индивидуальных результатов каждого сотрудника, включив им в показатели максимально большое количество стратегических показателей организации.
«Оценка результативности труда НПР – это ключевая тема в вопросах мотивации, так как именно четкая, объективная и прозрачная оценка результатов работы позволяет осуществлять стимулирующее воздействие на человека в организации» [1].
Определение показателей оценки деятельности персонала вуза – это, важнейшая и сложнейшая задача, ибо ошибки на этом этапе приводят к тому, что система оценки деятельности вовсе не будет решать ту цель, на которую она направлена.
Чтобы сориентироваться в существующих подходах и методиках к разработке KPI, предлагаем выделить три классификационных признака, позволяющих разбить существующие модели на несколько групп и соотнести их между собой:
По каждому из перечисленных признаков методики разработки показателей оценки деятельности можно объединить в несколько групп, выделяя методики оценки деятельности или разработки KPI, как наиболее часто используемые и практически применимые – их минимум семь:
Внедрение системы KPI помогает увидеть закономерности, проанализировать взаимные факторы трудовой деятельности, рассмотреть их как систему, определить зависимость результатов деятельности от других показателей, проводить контроль деловой активности работников, подразделений и в целом всей организации.
В настоящее время многие УВО разрабатывают стратегические планы развития с выделением ключевых показателей деятельности и системы стимулирования сотрудников. Рассмотрим практику применения системы стимулирования НПР в ряде образовательных организаций.
В Финансовом университете при Правительстве РФ показатели «Стратегии развития до 2020 г.» декомпозиционированы до показателей эффективности каждого сотрудника и представлены в Методике распределения фонда ежемесячной надбавки за персональный вклад научно-педагогических работников в учебный процесс и научную деятельность Финуниверситета. Выплата осуществляется: для научных работников – по итогам календарного года; для научно-педагогических работников – по итогам учебного года. На настоящий момент система стимулирования в университете включает 10 групп с 30-ю показателями: участие в мероприятиях, повышающих имидж вуза; научные публикации; подготовка учебников; подготовка учебных пособий; учебная работа; методическая работа; защита аспиранта/докторанта; работы, выполняемые преподавателями департаментов, кафедр русского языка и иностранных языков; руководство НИРС; общественная работа.
НПР заполняют «Индивидуальную карту оценки эффективности деятельности НПР», на основании которой проводится оценка эффективности сотрудника и рассчитывается стимулирующая надбавка.
В Высшей школе экономики основные показатели Программы развития ГУ–ВШЭ до 2020 г. декомпозиционированы до показателей эффективности каждого сотрудника. Система стимулирования в НИУ ВШЭ включает три уровня»:
Среди показателей эффективности наиболее значимой и важной деятельностью для получения стимулирующих надбавок признана публикационная активность. Размеры академических надбавок в НИУ ВШЭ и его филиалах устанавливаются ежегодно приказом ректора и выплачиваются ежемесячно в течении последующего 1 или 2-х лет.
В Казанском (Приволжском) Федеральном Университете действуют Программа развития университета и Программа повышения конкурентоспособности. Стратегической целью университета является повышение конкурентоспособности в области исследований и разработок, достижение высокого международного уровня образовательных программ для вхождения в ТОП-100 рейтинга мировых университетов, поэтому в КФУ при заключении с НПР эффективного контракта используются показатели из обеих Программ. Выбор определятся должностью НПР и спецификой подразделения. В среднем количество показателей составляет от 7 до 9 в зависимости от должности НПР: например, количество разработанных программ ДПО; разработанных электронных образовательных ресурсов; количество публикаций из перечня ВАК, в международных изданиях; количество выступлений на международных конференциях; число школьников, охваченных профориентацией; авторские публикации в Web of Science и Scopus; средний показатель цитируемости, рассчитанный по совокупности статей, учтенных в базе данных Web of Science и Scopus; научное руководство студентами, победителями всероссийских и международных конкурсов, олимпиад, получателей именных стипендий». [1].
Принятая в МГТУ им Н.Э. Баумана система стимулирования НПР не позволяет составить единый рейтинг преподавателей, но отображает приоритеты развития ВУЗа и дает возможность преподавателям результативно приложить свои усилия в разных сферах академической жизни. Система предполагает несколько видов надбавок для профессорско-преподавательского состава (включая и внешних совместителей): за высокий уровень текущей успеваемости студентов; за успешное руководство аспирантами; за качество выполнения научно-методической работы; за академическую активность; за активность в публикациях; за качественное выполнение обязанностей куратора; за качество работы по довузовской подготовке и за обеспечение нового набора.
В Уральском Федеральном Университете (УрФУ) внедрена система бизнес-анализа: на первом шаге в единое аналитическое хранилище собрали информацию о финансовых показателях, студентах и ЕГЭ, центрах компетенций, зарплате и кадрах, публикациях в международных изданиях и др. Все эти данные выгружаются из 1С, Uni, MS Project и Excel. На WEB-портале (с разграниченными правами) находятся отчеты и показатели, необходимые для принятия решений и требующие контроля, доступны сотрудникам в наглядной и понятной форме. Университетский портал отражает четырехуровневую систему показателей:
Стратегические KPI – 20 показателей, по которым оценивается деятельность вуза (количество публикаций, совокупный объем НИОКР), количество иностранных студентов и преподавателей). Показатели повышения конкурентоспособности –
100 коэффициентов, лежащих в основе достижения KPI. Показатели процессов – до 500 тактических показателей, необходимых для расчета КPI работников.
В УрФУ система стимулирующих выплат охватывает все виды деятельности НПР и ее размер зависит от количества баллов, набранных НПР и оценивающих их деятельность.
Ключевые показатели эффективности НПР в УВО прописываются в контрактах вуза с разным наборы показателей для различных категорий сотрудников.
В табл.1 представлен краткий обзор анализа используемых систем стимулирования труда работников УВО РФ.
При создании основанной на KPI системы премирования важно определить несколько основных параметров этой системы: 1) периодичность премирования / виды премирования; 2) показатели, используемые в качестве основания для определения премии, а также правила расчета по каждому показателю; 3) процедуры расчета по всем видам премирования.
Таблица 1. Анализ используемых систем стимулирования труда работников образовательных учреждений/Analysis of incentive systems used for employees of educational institutions
| Критерии | Описание |
| Категории работников | ППС, НР, проректоры, деканы, зав. кафедрами. |
| Оформление изменения трудовых отношений | В зависимости от вуза и должности работника: - заключение дополнительного соглашения к трудовому договору; - заключение с работниками нового трудового договора; - приказ по организации. |
| Изменения, которые включаются в трудовой договор | - зафиксированы показатели и критерии оценки эффективности деятельности; - конкретизированы трудовые обязанности; - установлены размеры стимулирующих выплат в зависимости от оценки эффективности деятельности; - установлены условия для назначения стимулирующих выплат в зависимости от оценки эффективности деятельности. |
| Стимулирующие методики | - балльно-рейтинговые методики (с набором работниками баллов, ранжированием и просчетом стоимости балла); - методики без подсчета рейтинга работника (с выделением определенных показателей и выплатой строго определенной суммы за выполнение того или иного показателя). |
| Единицы измерения KPI | - в рублях; - в баллах. |
| Периодичность расчета оценки эффективности деятельности | - один раз в два календарных (учебных) года; - один раз в календарный(учебный) год; - один раз в полугодие (семестр); - ежемесячно. |
| Периодичность выплат стимулирующих надбавок | - один раз год; - один раз в полугодие (семестр); - один раз в квартал; - ежемесячно. |
| Наличие нижнего порогового значения интегральной оценки | - нижнее пороговое значение устанавливается перед началом отчетного периода; - нижнее пороговое значение не устанавливается. |
| Наличие верхнего порогового значения показателя | - не ограничено, в итоге индивидуальные стимулирующие выплаты зависят от количества набранных каждым работником баллов; - ограничено предельным уровнем: работники, набравшие верхний предел порогового значения показателя получают одинаковые стимулирующие выплаты. |
| Комиссии (органы) по реализации системы стимулирования | - вводится единый орган (комиссия) по вопросам реализации и контроля системы стимулирования работников. |
При этом в модели материального стимулирования KPI также имеются определенные недостатки:
Для внедрения системы оценки эффективности работы сотрудников УВО на основе сквозных KPI необходимо:
Данные мероприятия позволят сформировать позитивное отношение к вводимым изменениям в оценке и оплате труда сотрудников УВО, на начальных этапах выявить проблемные зоны для коррекции системы. Главным при разработке должно быть понимание сотрудниками УВО того, что их эффективный труд вливается в труд структурных подразделений и в итоге способствует решению стратегических задач организации. На данном этапе должны быть конкретизированы и доведены до каждого сотрудника его возможности влиять на рейтинг УВО, на решение его стратегических задач. Качественная мотивация, атмосфера причастности к важному и нужному делу мобилизует на качественную работу, грамотная программа мотивации сотрудников способствует преодолению проблем внутренней демотивации. Сотрудники, приведшие в стратегическое соответствие свои цели, ценности и компетенции, будут способствовать продвижению образовательных услуг данного ВУЗа, гарантировать его успех.
На практике система KPI является достаточно часто используемым инструментом для материального стимулирования работников УВО. Очень важно, чтобы она была для всех работников организации абсолютно прозрачной, понятной, экономически обоснованной [15]. Результат ее должен быть прогнозируемым, все показатели и критерии, которые необходимо достигнуть работнику, должны быть четко прописаны в локально-нормативной базе УВО. Целесообразно использовать автоматизированную процедуру планирования, сбора отчетности, мониторинга и рейтингования работников. Системы оценки эффективности и стимулирования персонала необходимо увязывать со стратегическими целями УВО, что достигается с помощью использования системы сквозных ключевых показателей деятельности.
Марина Владимировна Полевая - доктор экономических наук, доцент, заведующая кафедрой «Управление персона-лом и психология» Финансового университета при Правительстве РФ, Москва, Россия. E-mail: m-v-p@list.ru
Материалы данной статьи не могут быть использованы, полностью или частично, без разрешения редакции журнала «Социально-трудовые исследования». При цитировании ссылка на ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России обязательна.