16.11.2022
16.11.2022
В статье рассмотрена деятельность по оценке кадров в системе государственной гражданской службы. Проведено исследование методологических основ и практических подходов по разработке и использованию методов и инструментов оценки, включая как отечественный, так и зарубежный опыт. Описаны основные тенденции применения методологии управления талантами в работе с кадрами, а также существующие проблемы и противоречия, характерные для современной системы государственной гражданской службы.
Рассмотрены приоритетные направления разработки оценочного инструментария, учитывающие специфику современного этапа развития кадровых процессов в органах власти. Представлены инструменты оценки, основанные на использовании проективных методик, принципов и подходов информационной семантики. На основе проведенного анализа определены критерии отбора оценочного инструментария, формализована логика использования методов и инструментов оценки кандидатов при проведении отбора. Обоснована целесообразность разработки единой базы инструментов оценки, не только релевантных характеру оцениваемых компетенций с учетом специфики государственной службы, но и позволяющих обеспечивать воспроизводимость и сопоставимость результатом оценки.
Тенденции развития государственной службы последнего десятилетия во многом связаны с вопросами оценки компетенций государственных служащих, занимающих должности разного уровня. Не случайно задачи по развитию инструментов и методов оценки компетенций нашли отражение в Указе Президента Российской Федерации от 24.06.2019 № 288 "Об основных направлениях развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2019–2021 годы". В частности отмечается, что необходимо «совершенствование методов оценки профессиональных качеств гражданских служащих и лиц, претендующих на замещение должностей гражданской службы и включению в кадровый резерв». Оценка профессиональных качеств становится неотъемлемой частью процесса, определяющего требования к программам профессионального развития госслужащих и методом комплектования качественного кадрового состава государственных органов власти.
Органы государственной власти повсеместно меняют отношение к оценке сотрудников. Как показывают результаты анализа глобальных тенденций в оценке персонала компании SHL PreVisor, «…сегодня, более чем всегда качество персонала важно для компаний, желающих отобрать и развить свои таланты… Навыки, способности, знания и компетенции сотрудников могут быть оценены множеством способов и по миллиарду причин, однако компании, которые эффективно внедряют системы оценки, смогут обеспечить себе точную и своевременную картину своей текущей и будущей рабочей силы» [1]. Фокус подбора и управления кадрами как в бизнес среде, так и в сфере государственной службы, лежит не столько в управлении кадрами как человеческими ресурсами (human resource management, HR), сколько в плоскости управления талантами («talent management»).
Управление талантами – «…совокупность видов деятельности, направленных на то, чтобы организация привлекала, удерживала, мотивировала и продвигала талантливых сотрудников, в которых она нуждается сейчас и в будущем. Цель управления талантами – обеспечить приток талантов, поскольку они являются основным ресурсом…» [2], обеспечивающим достижение высоких результатов деятельности организации. Под талантом понимают совокупность способностей человека (присущих ему интеллекта, рассудительности, характера, умений, знаний, опыта, склонностей к обучению и развитию), позволяющую получить некий продукт деятельности, который отличается новизной, высоким уровнем качества и общественной значимостью. Значительное внимание управлению талантами в настоящее время уделяется в сфере государственной службы. Разработка и внедрение полного цикла управления талантами является одним из ключевых приоритетов развития системы государственной службы на период до 2024 г., о чем было сказано в докладе Открытого правительства по итогам работы в 2012-2018 гг. [3]
Базой для формирования подходов к организации процесса оценки профессиональных качеств, методов и инструментов оценки послужила бизнес-практика оценки по компетенциям российских предприятий лидеров в своих отраслях (Ростатом, Ростех, Северсталь, Газпром, Х5-ретейл и др.).
Австралийская комиссия по государственной службе в 2015 г. выпустила специальный документ – «Руководство по управлению талантами» [4], в котором под талантом в государственном секторе понимается сотрудник, чей потенциал позволяет в перспективе получать результаты выше, чем у большинства служащих в настоящий момент. При этом критерий высокого потенциала занимает центральное место в определении таланта – то есть способности человека в будущем выполнять более сложные, неоднозначные и масштабные роли и добиваться в них успеха.
Как показывает анализ зарубежного опыта (по данным исследовательской компании CEB Inc), востребованность сотрудников, отобранных с учётом результатов оценки и выявления таланта, почти в два раза превышает ценность кандидатов среднего потенциала. При этом только 15% наиболее эффективных служащих могут развиваться и адаптироваться далее, чтобы преуспеть в более высоких и значимых должностях [5]. Именно качественная оценка на входе как составная часть управления талантами помогает определить, кто эти 15%, и обосновать целесообразность их назначения.
Практика оценки профессиональных качеств на российской госслужбе постепенно расширяет свои границы. Успешный практический опыт ряда федеральных органов власти (МПТ, ФАС, Роструда и др.) и субъектов РФ (Москва, Татарстан, Тюмень и др.) стал подтверждением реальности внедрения процессов оценки как при отборе кандидатов на госслужбу, так и в рамках проведения аттестационных процедур, разработки программ профессионального развития.
Приоритеты работы кадровых служб в последние 5 лет значительно изменились. Если в 2013 г. центральным направлением деятельности было вовлечение и удержание персонала, снижение текучести кадров, то к 2018 г. в число ключевых приоритетов, наряду необходимостью стимулировать профессиональный рост, карьерное развитие, развитие лидерства, управление эффективностью, вошло выявление высокопотенциальных сотрудников [6].
С учетом вышеназванного приоритета, актуальными становятся вопросы постановки процесса оценки, выбора инструментов и методов оценки, обеспечивающих максимально достоверный результат для принятия решений как по конкретному человеку (определение потенциала, перспектив профессионального развития, эффективности), так и в системе управления талантами в конкретном государственном органе.
Современная оценка профессиональных качеств госслужащего, как и оценка компетенций сотрудников в бизнес-практике, строится на принципах и методологии компетентностного подхода [7, 8, 9, 10, 11, 12]. Базовым требованием компетентностного подхода является необходимость формирования профессионально-личностных требований к специалисту с учетом особенностей должности (уровень должности, функциональная область деятельности), а также области деятельности организации. Содержание и глубина проработки модели компетенций (количество компетенций и их индикаторов) формируется исходя из двух принципов – полноты и неизбыточности. С одной стороны необходимо обеспечить полноту отображения функционала должности и ее предметной области, с другой – определить минимально необходимое и достаточное количество ключевых компетенций, обеспечивающих характеристику кандидата [13].
Вопрос достоверной оценки профессионального и личностного потенциала кандидата на должность или сотрудника организации, как уже отмечалось, является одним из актуальнейших вопросов управления талантами. После того, как модель компетенций уже сформирована, на первый план выходит необходимость выбора оптимальных (цена/качество/скорость) методов и инструментов оценки.
С этой точки зрения интересны результаты глобального исследования компании SHL (одного из мировых лидеров в области оценки и управления эффективностью персонала) предприятий реального сектора экономики и организаций бюджетной сферы за 2014–2018 годы [6].
Данное исследование интересно для проектирования и моделирования тенденций в области применения на практике оценки профессиональных качеств госслужащих с учетом того, что на государственной службе кадровые технологии проходят практически все те же стадии развития, которые были зафиксированы в реальном секторе, но имеют несколько запаздывающий характер (отставание оставляет от 2 до 5 лет).
Как показывают исследования SHL, оценку компетенций проводят или планируют использовать в ближайшем будущем в процессах найма, планирования профессионального развития и карьерных траекторий, для выявления высокопотенциальных сотрудников и лидеров – около 80% опрошенных работодателей, в целях определения уровня развития и соответствия корпоративной культуре – 26% [6].
Таблица 1. Тенденции в сфере HR: значение оценки в управлении талантами / HR trends: importance of valuation in talent management
| Характеристика деятельности кадровых служб | 2014 г., % | 2018 г., % |
| Оценочные мероприятия являются важнейшим компонентом программ продвижения и/или развития персонала | 57 | 61 |
| Проводится сбор данных по влиянию методов и инструментов оценки на повышение качества найма | 44 | 49 |
| Проводится сбор данных по влиянию методов и инструментов оценки на повышение качества программ профессионального развития | 37 | 62 |
| Проводится изменение или улучшение процесса найма на основе анализа данных по эффективности методов и инструментов оценки | 46 | 46 |
Таблица 2. Использование интервью в оценке персонала / Using interviews in personnel assessment
| Тип интервью | Уже используем, % | Планируем использовать, % |
| Структурированное | 76 | 13 |
| Неструктурированное | 45 | 7 |
| Видеоинтервью (в режиме реального времени) | 54 | 15 |
Таблица 3. Использование инструментов оценки при отборе и найме (в региональном разрезе), % / Using assessment tools for talent acquisition and recruiting (in regional context), %
| Инструмент оценки | Северная и Южная Америка | Азия | Австралия | Европа | Ближний Восток/ Африка | Мировая выборка |
| Онлайн-оценка | 89 | 82 | 93 | 88 | 76 | 84 |
| Компьютерное тестирование (офлайн) | 23 | 26 | 20 | 28 | 45 | 29 |
| Тестирование на бумажном носителе | 20 | 32 | 15 | 34 | 41 | 28 |
| Тестирование с помощью мобильных средств связи (телефон, планшет и пр.) | 19 | 13 | 22 | 14 | 11 | 15 |
Целенаправленную работу по оценке влияния используемых инструментов оценки на ее результаты и в целом на повышение качества найма проводят менее половины участников опроса и лишь 46% оптимизировали программы найма на основе изучения и анализа данных по эффективности методов и время, роль изучения степени влияния инструментов оценки на эффективность разработки и реализации программ развития в значительной степени выросла – если в 2014 г. чуть более трети организаций-участников опроса вели такую статистику (37%), то в настоящее время их доля выросла почти в два раза (до 62%) (табл. 1) [6].
Можно проследить ряд тенденций в использовании методов и инструментов оценки. Почти все респонденты (94%) считают, что тестирование является важной частью процесса оценки, причем отмечается рост этого показателя с 2014 г. (87%). Основой процесса найма остаются и интервью. Все более востребованными становятся структурированные интервью (76% в 2018 г., с потенциалом роста востребованности на 13%), в то время как традиционные, неструктурированные интервью востребованы менее, чем у половины опрошенных (45%).
Рис. 1 / Fig. 1. Применимость инструментов оценки по уровням должностей / Applicability of assessment tools at grade levels
Источник / Source: SHL GATR, 2018.
Популярными становятся и видео-интервью в режиме реального времени, позволяющие оптимизировать процессы дистанционной оценки и отбора кадров (54%) (табл. 2) [6].
В целом, растет использование инструментов оценки, пригодных для автоматизации в онлайн-формате. Онлайн-оценку применяют более 80% участников опроса по всему миру (табл. 3).
Тестирование в бумажном виде находится на втором месте в Азии и Европе (32 и 34% соответственно), а прохождение оценки на компьютере без доступа к Интернету – на втором месте среди предпочтений в Америке, на Ближнем Востоке и в Африке (23 и 45% соответственно) [6].
При сохранении высокого уровня, несколько снижается в последние годы использование таких методов оценки, как игры и головоломки (70%), личностные опросники и опросники интересов (66%), анализ биографических данных (64%), симуляции (текстовые, визуальные).
Исследования показали различия в применении тех или иных инструментов оценки для кандидатов на более высокие должности (рис. 1). Менее четверти представителей кадровых служб используют самопрезентацию и публичное выступление в качестве инструмента оценки для кандидатов базового уровня подготовки на начальные должности; в то же время более 40% подтвердили использование этих инструментов для оценки персонала и кандидатов на уровне специалистов и выше [6].
Представители кадровых служб при выборе инструментов оценки конкретного кандидата/сотрудника, которые должны обеспечить баланс достоверности получаемой информации и затрат на оценку, исходят из:
В целом, более двух третей представителей кадровых служб используют для оценки руководителей дифференцированные (и более затратные) инструменты (74%).
Для оценки рядовых исполнителей, стажеров эксперты предпочитают не применять сложные оценочные средства (рис. 1).
В целом, проведенный анализ показывает, что, несмотря на разнообразие применяемых технологий оценки кандидатов, они характеризуются следующими общими тенденциями:
1. Более предпочтительны инструменты, которые можно использовать дистанционно:
2. Сохраняется востребованность инструментов, направленных на оценку профессионализма (тесты профессиональных знаний) и личностных качеств, определение личностного потенциала (потенциала роста и лидерства), а также оценку благонадежности и антикоррупционной лояльности персонала.
На государственной службе процессы отбора и аттестации в которых необходимой процедурой является оценка профессиональных качеств госслужащего, имеют свою специфику.
Кадровые процессы в сфере государственной службы характеризуется рядом правил, предписаний и нормами, которые создают ограничения в использовании апробированных в реальном секторе экономики методов и инструментов оценки. Однако, как показывает практика ряда государственных органов, ограничения федерального законодательства и нормативных актов органов государственного управления не исключают возможность использовать инструменты оценки профессиональных качеств для отбора и комплектования высокопрофессионального и эффективного коллектива.
Успех использования оценочных процедур по компетенциям (профессионально-личностным качествам) во многом зависит от правильности выбора метода и инструментария оценки.
В ходе исследования авторами проведен анализ кадровых практик в органах государственной власти федерального и регионального уровня, а также органов местного самоуправления (по направлениям оценка персонала, поиск, привлечение и отбор кадров) на предмет изучения опыта использования различных оценочных методов и инструментов в системе государственной и муниципальной службы Российской Федерации. Указанные практики были представлены в 2015–2017 гг. на конкурс лучших кадровых практик, проводимый Департаментом государственной политики в сфере государственной и муниципальной службы, противодействия коррупции Минтруда России.
За период проведения конкурса было представлено в общей сложности более 650 практик от федеральных органов власти, органов власти субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления. Из них порядка 60% практик, в которых в той или иной мере рассматриваются инструменты оценки, используемые в таких кадровых процессах, как отбор и найм, комплексная оценка и аттестация, профессиональное развитие, работа с кадровым резервом, мотивация и противодействие коррупции.
В рамках исследования более подробно изучены 11 практик – победителей и призеров конкурса, представленных в номинации «Оценка персонала»:
В ходе анализа рассмотренных практик были выявлены общие подходы в подборе и использовании инструментов оценки на этапе отбора, в процессе аттестации, а также в других процессах в управления талантами.
Важнейшим этапом проведения оценки является формирование требований – описание актуальной, адресной модели компетенций.
Процесс перехода на компетентностную модель работы с кадрами в системе государственной службы длился достаточно долго, но в настоящее время сформирована нормативно-правовая база федерального уровня, определяющая типовой перечень компетенций (профессиональных и личностных качеств) государственных гражданских служащих Российской Федерации.
Также ведется работа по формированию и использованию моделей компетенций на уровне органов власти федерального и регионального уровня (ФАС, Роструд, МЧС России, Росмолодежь, Правительство Москвы, Ульяновская область, Мурманская область, Ярославская область и др.), по направлениям деятельности (модели компетенций служащих контрольно-надзорных органов, разработанные в ходе аудита кадровых процессов контрольно-надзорных органов в 2017 г. в рамках приоритетного проекта «Внедрение эффективных механизмов кадровой политики в деятельности контрольно-надзорных органов» Приоритетной программы «Реформа контрольной и надзорной деятельности», модели компетенций участников проектной деятельности исполнительных органов государственной власти Ханты-Мансийского автономного округа – Югры и др.), в рамках федеральной программы «Цифровая экономика» идет работа над формированием единой модели компетенций государственных гражданских служащих по обеспечению информационной безопасности и пр.
Наличие модели компетенций позволяет кадровым службам обоснованно подойти к выбору конкретных методов и инструментов оценки. Большую трудность вызывает выбор оценочного инструментария, релевантного характеру оцениваемой компетенции.
Как показывает проведенный анализ и практика работы в сфере формирования кадрового состава государственной службы, на текущий момент самым распространенными методами оценки на государственной службе являются тесты и собеседования. Обычно конкурс, аттестация, квалификационный экзамен гражданских служащих предваряются тестом на оценку общих и/или профессиональных знаний и дополняются собеседованием с непосредственным руководителем и/или на заседании комиссии. По результатам этих процедур выносится заключение о профессиональном уровне и соответствии сотрудника исполняемой должности.
Собеседование имеет субъективный характер, но преследует объективную цель: определить и уточнить уровень развития квалификации и профессионально-личностных качеств кандидата или действующего государственного служащего. В идеале, в процессе собеседования руководитель определяет «проблемное поле» оцениваемого, принимает решение о приемлемости кандидата для конкретной должности и/ или дает необходимые рекомендации, направленные на коррекцию профессионального, личностного и мотивационного развития государственного служащего.
Как и в реальном секторе экономики, широко распространено на государственной службе тестирование. Используются как тесты для оценки общих и профессиональных знаний, так и тесты на когнитивные способности, личностные опросники и пр.
В случае с тестами на знания кадровая служба составляет, а конкурсная или аттестационная комиссия утверждает тесты с учётом специфики деятельности органа власти, устанавливает порог (число, либо процент) правильных ответов, определяющих успешное прохождение теста. Тесты на оценку компетенций и профессионально-личностного профиля подбираются, исходя из осведомленности кадровых служб, с учётом их доступности по ресурсам и возможностям органа власти, в редких случаях разрабатываются на заказ. Единого подхода, позволяющего обеспечить сопоставимость результатов оценки, в настоящее время пока не существует.
Отмечается тенденция совершенствования тестовых инструментов в части повышения их практико-ориентированности, ухода от простых тестовых вопросов (одиночного или множественного выбора, вставки пропущенных слов, бинарных ответов да/нет) – на практике все чаще используют ситуационные задачи как основу для формулирования тестового задания, применяют такие формы вопросов, как установление соответствия между множественными рядами, ранжирование и установление значимости и пр. Проведенный анализ кадровых практик показал, что подавляющее большинство используемых инструментов тестирования предусматривает оценку с помощью компьютерных программ и специализированных приложений. Использование online и ofline автоматизированных инструментов дает возможность проводить массовую, групповую оценку, сократить затраты на проведение оценочных процедур за счет их стандартизации и снижения доли ручной обработки информации. Важным принципом проведения такой оценки является применение единых подходов к формированию оценочных материалов и интерпретации результатов оценочных процедур. Стандартизация инструментария дает возможность масштабирования его на другие органы власти и в других регионах, обеспечивая тем самым единство подходов и сопоставимость результатов оценки.
Используется на госслужбе и метод экспертной оценки. Причем такая форма применяется давно.
В целях повышения эффективности экспертной оценки по результатам диагностики должна быть обязательно проведена беседа эксперта с оцениваемым, направленная на уточнение полученной информации, информирование его о результатах диагностики, предоставление «обратной связи». В этом случае имеет смысл проведение адресной психодиагностики, оценки с использованием технологий ассессмент-центров. В настоящее время уже накопился опыт применения ассессмента в системе государственной службы, но область его применения ограничена в силу как высокой стоимости применения подобных методов оценки, так и отсутствия накопленной достоверной информации по оценке значимости и целесообразности таких затрат времени и финансов для конкретных должностей государственной службы. Подобные формы оценки, как и индивидуальная психологическая оценка, используются, как правило, только для руководителей высшего уровня, а также при отборе и работе с резервом управленческих кадров.
Анализ рассмотренных кадровых практики показал, что многими участниками кадровых процессов в системе государственной службы на уровне отдельных государственных органов и регионов проводятся исследования, разрабатываются эффективные инструменты оценки при подборе кандидатов на замещение должностей государственной гражданской службы. Практика показывает, что при проведении оценочных процедур при отборе, аттестации, квалификационном экзамене, включении в кадровый резерв или формировании резерва управленческих кадров важно не только определиться с целевым описанием требуемого набора компетенций, которыми должен обладать кандидат, но и обеспечить возможность сопоставлять характеристики кандидатов на соответствие той или иной позиции и сфере деятельности, определять зоны развития, составлять рекомендации для обучения и продвижения сотрудников.
В то же время, проведенный анализ подтвердил, что, несмотря на активную работу по формированию единого компетентностного поля требований к государственным гражданским служащим, а также разработке и адаптации существующих методов и инструментов оценки с учетом специфики органов государственной власти, сохраняется актуальность проблемы обеспечения сопоставимости результатов оценки компетенций (профессионально-личностных качеств) кандидатов на замещение должностей государственной службы и действующих госслужащих в рамках решения задач кадрового обеспечения и управления талантами в органах власти.
В ходе исследования подтверждена целесообразность вариантификации используемых инструментов при проведении оценки в зависимости от целей оценки, ее предмета и содержания (в соответствии с моделью компетенций), от группы и категории должностей в отношении которых она применяется, а также выделен ряд факторов, требующих внимания в целях повышения объективности и сопоставимости ее результатов:
Подбор «одинаковых» сотрудников или оценка по принципу «нам нужны все звезды» результативности не обеспечивает.
На основе проведенного анализа определены ключевые критерии отбора оценочного инструментария:
Подбор и комбинирование применяемых методов и инструментов определяется двумя составляющими:
В целях разработки и апробации эффективных оценочных инструментов авторами проведена операционализация моделей компетенций до уровня поведенческих индикаторов и раскрытия содержания каждой из нормативно установленных компетенций (профессиональных и личностных качеств) на примере моделей компетенций должностей государственных служащих контрольно-надзорных органов, в т.ч. Роструда в соответствии с требованиям законодательства в сфере государственной службы («стратегическое мышление, командное взаимодействие, персональная эффективность, гибкость и готовность к изменениям, – для всех кандидатов, а также лидерство и принятие управленческих решений – дополнительно для кандидатов, претендующих на замещение должностей гражданской службы категории "руководители" всех групп должностей и категории "специалисты" высшей, главной и ведущей групп должностей») и выявленной в ходе серии фокус-групп спецификой сферы профессиональной деятельности.
Таблица 4. Использование методов и инструментов оценки кандидатов при проведении отбора в соответствии с типами замещаемых должностей государственной службы / The use of methods and tools for evaluating candidates in the selection process in accordance with the types of civil service positions to be filled
| Категории должностей | Группы должностей | Основные функциональные обязанности по должности | Рекомендуемые инструменты оценки | ||||||||
| собеседование/ беседа |
групповая дискуссия | ассессмент-центр | мотивационное письмо | тесты: проф.,; психол.; кейс-тесты |
деловая игра/ решение кейсов |
структурированное интервью | эссе, реферат | анкета по компетенциям | |||
| Примерные затраты времени на проведение метода для оценки одного человека или группы / Примерные затраты времени на обработку результатов 1 чел. (в 1 ч) | 0,5 ч | 2–4 ч/ 30 мин | 8 ч/ 1 ч | 0,25 | ИТ – 0,25, без ИТ– 0,5 | 2–4 ч/ 0,5 | 1 ч | 0,5/ 0,30 | 0,30 | ||
| Руководители | Высшая | Разработка стратегии, управление процессами и деятельностью (в том числе инновационной) с принятием решения на уровне крупных институциональных структур. Ответственность за результаты деятельности органа/подразделений/подчиненных служащих | + | + | + | + | + | + | + | + | + |
| Главная | + | + | + | + | + | + | + | + | + | ||
| Ведущая | + | + | + | + | + | + | + | + | + | ||
| Помощники (советники) | Высшая | Анализ процессов и деятельности органа (в том числе инновационной), участие в разработке стратегии, планов и механизмов реализации с подготовкой предложений для принятия решений на уровне руководителей. Ответственность за качество анализа, организации процессов, подготовленных предложений/инициатив | + | + | + | + | + | + | + | + | + |
| Главная | + | + | + | + | + | + | |||||
| Ведущая | + | + | + | + | + | + | |||||
| Специалисты | Высшая | Исполнение практических задач, требующих самостоятельного анализа рабочей ситуации и ее предсказуемых изменений в функциональной области. Подготовка предложений, анализа и др. Участие в реализации поставленных задач. Ответственность за исполнение поставленных задач. | + | + | + | + | + | + | + | + | + |
| Главная | + | + | + | + | + | ||||||
| Ведущая | + | + | + | + | |||||||
| Старшая | + | + | + | + | |||||||
| Обеспечивающие специалисты | Главная | Исполнение типовых практических задач, требующих самостоятельного анализа рабочей ситуации и ее предсказуемых изменений. Участие в реализации поставленных задач. Ответственность за исполнение поставленных задач | + | + | + | + | + | + | + | + | + |
| ведущая | + | + | + | + | + | ||||||
| Старшая | + | + | + | + | |||||||
| Младшая | + | + | + | + | |||||||
Рис. 2 / Fig. 2. Графическая интерпретация моделей компетенций и индивидуальных профилей с учетом результатов оценки / Graphical interpretation of competency models and individual profiles based on assessment results.
Источник / Sourсe: составлено авторами / compiled by the authors.
Рис. 3 / Fig. 3. Карта принятия решений по итогам оценки / Evaluation decision map
Источник / Sourсe: составлено авторами / compiled by the authors.
На основе рассмотренных выше критериев отбора оценочного инструментария, а также с учетом результатов анализа детализированных моделей компетенций по типами замещаемых должностей государственной службы, разработана матрица использования методов и инструментов оценки кандидатов при проведении отбора (табл. 4).
В целях обеспечения проведения оценки в соответствии с предложенной матрицей, разработан пакет инструментальных оценочных средств, ориентированных на использование в сфере государственной службы, в том числе:
Разработана модель и алгоритм обработки результатов оценки с использованием всех примененных методов, основанные на агрегировании данных и получении интегральной оценки в соответствии с установленной шкалой значимости методов (уровень значимости каждого метода устанавливается в зависимости от целей проводимой оценки). Полученные сводные результаты оценки позволяют сделать вывод о кандидате по совокупности требуемых компетенций. Результаты оценки обрабатываются и представляются в наглядном виде в сравнении с эталонными значениями (рис. 2).
Для отбора кандидатов может быть установлена минимальная планка оценки, ниже которой участники не рассматриваются. Для анализа, структурированного по степени значимости каждой из компетенций, по итогам расчета формируются визуальные отчеты с индивидуальными матрицами зрелости (по компетенциям) и общая карта результатов по оценке всех кандидатов. На основании анализа таких карт могут быть сделаны выводы о приоритетности назначения конкретных кандидатов на определенные должности в зависимости от степени проявленности конкретных компетенций с учетом их значимости для тех или иных должностей.
Подобный подход целесообразен для системной работы с кадровым резервом, а также может быть применим в рамках решения задач профразвития – при планировании приоритетных направлений развития госслужащих, либо при формировании коллектива наставников. На основе проведенной оценки по компетенциям может быть построена диагностическая карта принятия решений. На ней отображаются результаты оценки по каждой компетенции в сравнении требуемым уровнем их владения (рис. 3).
Рекомендации по итогам оценки выставляются по следующей шкале соответствия – при попадании оценки участника в соответствующую зону принимается решение:
В случае, если в госоргане сформирована база данных по итогам оценки результативности деятельности госслужащих, для представления результатов оценки кадрового потенциала и результативности оценки формируется карта кадрового потенциала и результативности.
Накопленный в ходе исследований по оценке госслужащих в 2010-2019 гг. аналитической материал и практический опыт позволяет определить перечень вопросов, актуальных для совершенствования работы по управлению талантами на госслужбе.
Положительный опыт значительного числа государственных органов в области использования в оценке профессиональных и личностных качеств госслужащих и реализации компетентностного подхода, позволяет сформулировать два вектора развития данной технологии в управлении кадрами на госслужбе в ближайшие 3-4 года.
Во-первых, актуальным останется дальнейшее расширение использования оценки компетенций в процессах отбора и аттестации госслужащих и освоение инструментов и методов оценки кадровыми службами всех органов власти страны. В этой связи необходимо решить проблему обеспечения их квалифицированными кадрами, готовыми проводить оценку с использованием современных методов и инструментов.
Во-вторых, для тех государственных органов, которые уже используют оценку для решения задач управления талантами на госслужбе, становится важным совершенствование процедур выбора инструментария оценки, оптимального по соотношению затрат на оценку и объёма полученной информации.
Следует отметить, что в ближайшее время будут совершенствоваться сами инструменты оценки. Конкуренция разработчиков инструментальных средств для оценки госслужащих позволит в ближайшие 2-3 года определиться с необходимостью сертификации инструментов, которые могут быть рекомендованы как валидные для всех госорганов (по оценке типовых профессионально-личностных качеств, закреплённых в нормативных документах).
Необходимость снижения влияния фактора недостаточного уровня компетенции специалистов кадровых служб в области оценочных технологий все больше стимулирует разработку автоматизированных и дистанционных инструментов оценки. Это повысит качество и скорость отбора и оценки кандидатов (госслужащих) с необходимыми компетенциями, постепенно снизит субъективность в принятии кадровых решений.
В рамках формирования профессионального сообщества кадровых служб органов власти на базе ВНИИ труда в 2017-2018 гг. были проведены экспертные обсуждения по вопросам разработки и использования инструментария для оценки госслужащих, определены общие рекомендации и базовые критерии по отбору методик и инструментов, применимых для оценки личностно-профессионального потенциала государственных служащих, проведена экспертная апробация инструментов оценки кадрового потенциала и результативности кадров в контрольно-надзорных органов, проведены экспертно-аналитические сессии и апробационные мероприятия с участием представителей кадровых служб органов власти по использованию разработанных моделей компетенций и оценочного инструментария.
В числе ключевых приоритетов отмечается необходимость создания единой базы сертифицированных инструментов оценки и сервиса консультационной дистанционной поддержки внедрения новых инструментов.
Положительный опыт Минтруда России по формированию кадрового сообщества и совершенствованию компетенций кадровиков, в том числе путем проведения Конкурса лучших кадровых практик на госслужбе, усилия по организации стажировок на базе госорганов, имеющими положительный опыт повышения качества кадрового состава, инициативы по разработке автоматизированных инструментов и многое другое, позволяет сделать решение перечисленных актуальных вопросов в ближайшей перспективе вполне осуществимым.
Петрова Светлана Александровна - кандидат технических наук, доцент, руководитель Ресурсного центра развития государственной службы, ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России, Москва, Россия. E-mail: sa-petrova@vcot.infо
Сладкова Надежда Михайловна - кандидат педагогических наук, директор по развитию, руководитель проектного офиса, ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России, Москва, Россия. E-mail: n.sladkova@vcot.info.
Материалы данной статьи не могут быть использованы, полностью или частично, без разрешения редакции журнала «Социально-трудовые исследования». При цитировании ссылка на ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России обязательна.